Open innovatie is een manier van innoveren die in het
bedrijfsleven steeds meer toepassing vindt. Daarbij treden
specifieke knelpunten op die vragen om een verbreding van
het innovatiebeleid.
I
nnovatie is een onderwerp dat de laatste tien
jaar steeds belangrijker is geworden, zowel in
bedrijven als in het beleid. Een actueel onderwerp daarbij is het verschijnsel van Open
Innovatie: een nieuw paradigma van de manier
waarop bedrijven innovaties ontwikkelen en vercommercialiseren. Open Innovatie houdt in dat bedrijven
in hun innovatieprocessen steeds meer samenwerken met andere partijen en gebruikers actief betrekken bij de ontwikkeling van nieuwe producten en
diensten. Het draait om een toenemende openheid
van bedrijven voor kennis van buiten de organisatie,
en voor nieuwe organisatiemodellen en -principes.
In het innovatiebeleid is al langer aandacht voor de
veranderende innovatiefunctie van bedrijven, maar
met het verschijnen van het boek Open Innovation:
The New Imperative for Creating and Profiting from
Technology van Chesbrough, is dit onderwerp in
een stroomversnelling geraakt (Chesbrough, 2003).
Op verzoek van het ministerie van Economische
Zaken heeft de Adviesraad voor Wetenschaps- en
Technologiebeleid (AWT) onlangs advies uitgebracht
over Open Innovatie (AWT, 2006). In de voorbereiding
hierop is door EIM een enquête-onderzoek gedaan
naar de mate waarin Nederlandse bedrijven open
innoveren en welke knelpunten daarbij optreden (De
Jong, 2006). Dit onderzoek richtte zich vooral op middelgrote en kleine bedrijven (MKB). In de vakliteratuur
domineren namelijk voorbeelden van multinationals,
waardoor onduidelijk bleef in hoeverre het MKB open
innoveert. Dit artikel beschrijft achtereenvolgens wat
Open Innovatie is, in hoeverre bedrijven in het MKB
het toepassen, welke knelpunten zij daarbij ondervinden, en wat dit betekent voor het innovatiebeleid.
Open Innovatie
Babs van den Bergh
en Jeroen de Jong
Van den Bergh is seniorraadsmedewerker bij de
Adviesraad voor Wetenschaps- en TechnologieÂ
beleid (AWT). De Jong werkt
als innovatie-onderzoeker
en projectleider bij EIM.
Open Innovatie wordt vaak afgezet tegen het gesloten
innovatiemodel, wat inhoudt dat een bedrijf al zijn
innovatieactiviteiten zelf uitvoert: van fundamenteel
onderzoek tot en met de vercommercialisering van
nieuwe producten. In het gesloten model proberen
bedrijven geheel zelfvoorzienend te zijn op het gebied
van innovatie (Chesbrough, 2003). Dit model is ontstaan in een tijd van weinig hoger opgeleiden op de
arbeidsmarkt, weinig kennisintensieve bedrijvigheid,
overheden die zich nog niet bemoeiden met kennisopbouw en -diffusie, en universiteiten die uitsluitend
innovatie
Open innovatie:
knelpunten en beleidsimplicaties
fundamenteel onderzoek deden. In deze omgeving
was het voor bedrijven logisch om te innoveren met
een eigen, van de wereld afgezonderde R&D-afdeling.
Vandaag de dag is het gesloten model minder bruikbaar. De samenleving kent nu meer hoogopgeleide
arbeidskrachten met een hogere mobiliteit, meer
externe partijen die kunnen bijdragen aan innovatie,
een betere beschikbaarheid van durfkapitaal, terwijl
de levenscycli van producten korter zijn geworden
(Chesbrough, 2003). Open innovatie is een alternatieve manier om de innovatiefunctie in bedrijven te
organiseren. Centrale gedachte is dat externe ideeën
ook bruikbaar zijn om innovatietrajecten te initiëren,
en dat bedrijven zowel interne als externe wegen
kunnen bewandelen om innovaties te ontwikkelen en
te vercommercialiseren (zie figuur 1).
In zowel de onderzoeksfase van het innovatieproces als in de ontwikkelingsfase gebruikt een bedrijf
actief de mogelijkheden van andere, externe partijen.
Innovatieve ideeën kunnen ook van buiten de organisatie afkomstig zijn. Het binnenhalen en benutten van
externe ideeën en kennis is minstens even belangrijk
als het zelf ontwikkelen daarvan. Ook in de ontwikkelingsfase kunnen innovaties nog binnen de bedrijfsgrenzen worden gehaald, bijvoorbeeld door het plegen
van overnames. Verder gaat open innovatie uit van
actieve samenwerking met andere partijen. Gebruikers
kunnen een actieve rol spelen gedurende het hele
innovatieproces. Verder kunnen ideeën en kennis
nog steeds in een R&D-afdeling ontstaan, maar later
uit het bedrijf sijpelen, bijvoorbeeld door het idee te
ontwikkelen in een nieuw op te richten bedrijf of door
een idee aan andere partijen te verkopen.
De innovatieliteratuur geeft veel voorbeelden van
multinationals die het open innovatiemodel omarmen
(AWT, 2006). De European Industrial Research
figuur 1
Open innovatiemodel
Onderzoek
Ontwikkeling
Nieuwe
markt
Grens van het bedrijf
Innovatieprojecten
Huidige
markt
Bron: Chesbrough (2003)
ESB
20 oktober 2006
523
Management Association (EIRMA), bestaande uit R&D-managers en -directeuren
van Europese multinationals, ziet dat het technologie- en kennisbeleid van werkÂ
gevers steeds meer is gericht op het extern verkrijgen dan wel vercommercialiseren
van technologische kennis (EIRMA, 2004). Multinationals gebruiken alternatieven
voor eigen R&D, zoals venturing, participaties en uitbesteding van R&D, maar ook
het opzetten van strategische samenwerkingsÂrelaties met universiteiten. Nederland
is daarop geen uitzondering. Bedrijven als Shell, Unilever, Philips en DSM steunen
niet meer uitsluitend op eigen R&D, maar hanteren meerdere innovatiemethoden
naast elkaar (AWT, 2006).
Ook het MKB lijkt over te gaan op Open Innovatie. De invloed van de buitenwereld op innovatieprocessen is er altijd al groter geweest dan in het grootbedrijf.
Door hun kleinschaligheid ontberen MKB-bedrijven een op innovatie toegesneden infrastructuur en zijn zij aangewezen op de inbreng van andere partijen om
tabel 1
Knelpunt
Voorbeelden
Venturing
Participeren
Betrekken gebruikers
Betrekken (niet R&D-)
medewerkers
Samenwerking
andere partijen
Knelpunten bij verschillende innovatiemethoden a
Administratieve lasten
Regeldruk, tegenstrijdige
regels, bureaucratie
28
13
–
–
10
Financiering
Verkrijgen financiering
voor innovatie
10
0
–
–
5
Kennis
Gebrek aan technologische
kennis en/of vakbekwaam
technisch personeel
5
5
–
–
–
MarktÂ
bewerking
Onvoldoende marktinzicht, aansluiting op markt, probleem met
vermarkten nieuwe producten
10
5
–
–
–
Organisatie/
cultuur
Communicatieproblemen,
afstemming met partners,
organisatie van innovatie,
balans met dagelijks werk
35
75
30
–
48
Tijd/ middelen
Kosten van innovatie,
benodigde tijd
5
0
10
17
7
Eigendomsrechten
Eigendom van ontwikkelde innovaties, gebruikersrechten als
verschillende partijen bijdragen
–
–
10
–
5
Kwaliteit
andere partij
Andere partij voldoet niet aan
verwachtingen, planning niet
gehaald, blijkt niet te kunnen
leveren wat is overeengekomen
–
–
–
–
24
Acceptatie
door gebruiker
Acceptatie door gebruikers,
behoeften verkeerd ingeschat
–
–
13
–
–
Te specifieke
innovaties
Te veel maatwerk voor
individuele klanten, innovatie
niet algemeen verkoopbaar
–
–
28
–
–
Bekwaamheid
medewerkers
Te weinig kennis/competenties
bij eigen medewerkers,
te weinig flexibel
–
–
–
24
–
Betrokkenheid
Betrokkenheid bij eigen
medewerkers ontbreekt,
weerstand tegen verandering
–
–
–
51
–
IdeeÂ
management
Eigen medewerkers dienen te veel
ideeën in, geen steun management als het erop aan komt
–
–
–
8
–
Anders
Totaal
Overige knelpunten
8
3
8
100 100 100
100
100
a
In geval van lege cellen werd het knelpunt geheel niet in de antwoorden herkend
524
ESB
20 oktober 2006
te kunnen innoveren (Bodewes & De Jong, 2003).
Het door EIM uitgevoerde enquêteonderzoek laat
zien dat het gebruik van open vormen van innovatie toeneemt, ook bij het MKB (De Jong, 2006).
Aan de enquête deden 605 respondenten mee,
allen directeuren, eigenaren of R&D-managers in
MKB-bedrijven. Voor een betrouwbaar oordeel over
veranderingen in de manier van innoveren werden
alleen respondenten ondervraagd van bedrijven die
systematisch innoveren en die er ten minste zeven
jaar in functie waren. Daarmee is het onderzoek niet
representatief voor het gehele MKB, maar wel voor
een groep zeer innovatieve bedrijven die voor de
economische ontwikkeling van groot belang is.
In de enquête kwamen verschillende innovatiemethoden aan bod die een indruk geven van de
mate van Open Innovatie. Per methode is gekeken
naar het gebruik, de ontwikkeling, motieven en
knelpunten bij de toepassing ervan. Er blijkt dat
MKB-bedrijven steeds meer open innoveren. Kijken
we naar innovatiemethoden als venturing (het opzetten van nieuwe bedrijven), participaties in nieuwe
of bestaande bedrijven, het actief inschakelen van
gebruikers bij innovatie, het inschakelen van eigen
(niet R&D-)medewerkers bij innovatie, en naar
samenwerking met andere partijen, dan is het aantal
respondenten dat in de afgelopen jaren een toename
ziet vele malen groter dan het aantal respondenten
dat een afname waarneemt. Zo betrekken bijna alle
ondervraagden (94 procent) externe partijen bij hun
innovatieprocessen. In deze groep zegt 31 procent
dat de samenwerking met andere partijen in de afgelopen jaren is toegenomen en slechts vier procent
rapporteert een afname (De Jong, 2006).
De enquête laat zien dat de belangrijkste aanleiding
voor bedrijven om andere innovatiemethoden in
te zetten bestaat uit markt- en klantoverwegingen
(De Jong, 2006). Veel bedrijven zijn genoodzaakt
meer open te innoveren om te kunnen voldoen aan
de wensen van klanten of om de concurrentie bij
te houden. Actueel is de trend dat gebruikers ook
– naast een bron van inspiratie en suggesties ter
verbetering – een proactieve rol gaan spelen in innovatieprocessen (Von Hippel, 2005). Veel gebruikers
brengen na aanschaf zelf verbeteringen aan in een
product om het meer geschikt te maken voor eigen
gebruik. Gebruikersinnovatie vinden we niet alleen
bij zakelijke afnemers, zoals doktoren die nieuwe
medische apparatuur aanschaffen, maar ook bij
consumenten, zoals kitesurfers en mountainbikers.
Bedrijven benutten concrete vondsten van gebruikers
om hun producten te vernieuwen (EIM, 2006).
Knelpunten
In het onderzoek werd ook gevraagd naar knelpunten
van bedrijven bij Open Innovatie. Respondenten
gaven in eigen woorden en zonder beperkingen de
ervaren knelpunten weer bij het gebruik van de innovatiemethoden venturing, participaties in nieuwe
of bestaande bedrijven, het actief inschakelen van
gebruikers bij innovatie, het inschakelen van eigen
(niet R&D-)medewerkers bij innovatie, en samenÂ
werking met andere partijen (zie tabel 1).
Het palet aan knelpunten is zeer breed: elke innovatiemethode kent specifieke knelpunten. Bij
samenwerking met externe partijen valt bijvoorbeeld
op dat partners vaak domweg niet voldoen aan de
verwachtingen of niet de vereiste kwaliteit bieden.
Bij het betrekken van gebruikers spelen problemen
op het gebied van eigendomsrechten (van wie is het
nieuwe product als de gebruiker aan de ontwikkeling heeft bijgedragen?) en adoptie (tegenvallende
afzet bij andere dan de innoverende gebruikers). Bij
het betrekken van medewerkers komt het voor dat
uitvoerende medewerkers niet over de kwaliteiten
beschikken om een zinvolle bijdrage te leveren aan
innovatie, of daarvoor onvoldoende gemotiveerd zijn.
Ook gebeurt het dat als puntje bij paaltje komt, het
management toch maar afziet van het in uitvoering
nemen van ideeën van medewerkers, of dat het aantal te ontwikkelen innovaties te groot blijkt.
Naast specifieke knelpunten komt een aantal algemene knelpunten naar voren. Meest belangrijk zijn
organisatie- en cultuurverschillen die de samenwerking tussen verschillende partijen bemoeilijken. Bij
het opzetten van nieuwe bedrijven (venturing), het
participeren in andere bedrijven, het betrekken van
gebruikers bij innovatieprocessen en samenwerking
met andere partijen is dit het meest genoemde
probleem. Het werken met andere partijen geeft
vaak problemen in de sfeer van verschillende uitgangspunten om het werk te organiseren, de balans
tussen innovatieactiviteiten en het dagelijkse werk,
en communicatieproblemen. De dominantie van dit
knelpunt is overigens niet uniek voor Nederlandse
bedrijven, want ook in multinationale ondernemingen zijn cultuurverschillen een van de belangrijkste
problemen bij Open Innovatie. Uit een inventarisatie
van EIRMA onder R&D-managers bleek bijvoorbeeld
dat het managen van verschillende bedrijfsculturen
een belangrijk probleem vormt als een multinational
investeert in nieuwe bedrijvigheid (EIRMA, 2003).
Andere knelpunten zijn de beschikbaarheid van tijd
of middelen, en administratieve lasten. De beschikbaarheid van tijd en middelen is in vrijwel alle onderscheiden innovatiemethoden te herkennen, maar lang
niet altijd als een groot probleem. Problemen met
administratieve lasten treden op bij die methoden
van innovatie waarbij fiscale of juridische aspecten
moeten worden geregeld: venturing, participaties en
externe samenwerking. Administratieve lasten treden
ook op bij de uitvoering van innovatiestimulerende
maatregelen zoals bij de gunning van subsidies en
in de uitvoering van regelingen. Zo ervaren bedrijven
samenwerking in het kader van overheidsprogramma’s
als inflexibel omdat niet halverwege van partner kan
worden gewisseld. Ook kan de samenwerking niet
zonder hoge kosten voortijdig beëindigd worden.
Samenvattend zijn organisatie- en cultuurverschillen de belangrijkste knelpunten bij Open Innovatie,
omdat een bedrijf méér met andere partijen te
maken heeft. Knelpunten als financiering, admini
stratieve lasten en toegang tot externe kennis – die in het huidige innovatiebeleid
ruime aandacht krijgen – voeren niet de boventoon. Verder kennen de verschillende vormen van ‘open innovatie’ elk hun eigen knelpunten, waarbij opnieuw
opvalt dat knelpunten in het verlengde liggen van de opgave relaties met andere
partijen zo goed mogelijk vorm te geven.
Beleidsimplicaties
Innovatie in het bedrijfsleven wordt nog meer dan voorheen een interactief
proces met input van verschillende partijen. Steeds minder verloopt innovatie
volgens een vaste lijn van fundamenteel, naar toegepast en vervolgens marktonderzoek, maar eerder grillig en via de inbreng van verschillende partijen. De
trend naar meer ‘open innovatie’ betekent dat het innovatiebeleid niet onaanÂ
gepast kan blijven (AWT, 2006).
Waar het de inbreng van gebruikers betreft zijn er enkele duidelijke opties voor
nieuw beleid. Markt- en klantoverwegingen zijn een belangrijk motief voor Open
Innovatie. Dan valt op dat het huidige innovatiebeleid nog geen instrumenten kent
die innovatie met gebruikers stimuleren. Integendeel, in veel innovatieregelingen
is dit een uitsluitend criterium. Innovatiestimulerende programma’s van de overheid zouden meer ruimte kunnen laten voor gebruikers als innovatiepartner. Men
zou beleidsexperimenten kunnen starten voor het vaker en beter inschakelen van
gebruikers, bijvoorbeeld via internetplatforms met ontwerpsoftware, ‘open laboratoria’ of nieuwe vormen van gebruikers- en marktonderzoek. Ook kan de overheid
kennis over gebruikersinnovatie helpen verzamelen en verspreiden (AWT, 2006).
De dominantie van het knelpunt organisatie- en cultuurproblemen biedt eveneens
kansen voor beleid. Samenwerking is de kern van Open Innovatie. Voor effectieve
samenwerking hebben bedrijven specifieke competenties nodig, zoals strategische
en alliantievaardigheden en het vermogen om netwerkrelaties te managen. De
overheid zou het ontwikkelen van deze vaardigheden gerichter kunnen stimuleren.
Nu hebben beleidsmakers nog bescheiden aandacht voor organisatie- en cultuurproblemen bij samenwerking. De recente oprichting van het Centrum voor Sociale
Innovatie – dat kennis op dit gebied gaat ontwikkelen en verspreiden – vormt hierop
overigens een positieve uitzondering. Andere partijen die in het bedrijfsleven makelen schakelfuncties vervullen kunnen een belangrijker rol spelen – bijvoorbeeld
Syntens, ontwikkelingsmaatschappijen of brancheverenigingen (AWT, 2006).
In het hele bedrijfsleven verlopen innovatieprocessen in toenemende mate volgens het open innovatiemodel. Waar bedrijven in het MKB door een gebrek aan
eigen middelen al langer open innoveren, doen grotere bedrijven dit ook steeds
meer. Dit impliceert dat ook de knelpunten bij innovatie steeds sterker overeen
zullen komen, waardoor het innovatiebeleid minder specifiek op bedrijfsgrootte
hoeft te worden toegespitst.
Literatuur
AWT (2006) Opening van zaken – Beleid voor Open innovatie.
AWT advies 68, Den Haag: Adviesraad voor Wetenschaps- en
Technologiebeleid.
Bodewes, W. & J.P.J. de Jong (2003) Innovaties in het midden- en
kleinbedrijf. In: Risseeuw, P. & R. Thurik (2003) Handboek ondernemers en adviseurs: management en economie van het Midden- en
Kleinbedrijf. Deventer: Kluwer, 323-338.
Chesbrough, H. (2003) Open Innovation: The New Imperative for
Creating and Profiting from Technology. Boston, MA: Harvard
Business School Press.
EIM (2006) Technologiebedrijven in het MKB. Zoetermeer: EIM.
EIRMA (2003) Innovation through Spinning In and Out. Working
Group Report WG60. Parijs: European Industrial Research
Management Association.
EIRMA (2004) Technology Access for Open Innovation. Working
Group Report WG63. Parijs: European Industrial Research
Management Association.
Jong, J.P.J. de (2006) Meer Open Innovatie: Praktijk, ontwikkelingen,
motieven en knelpunten in het MKB, AWT Achtergrondstudie
33. Den Haag: Adviesraad voor Wetenschaps- en
Technologiebeleid.
Von Hippel, E. (2005) Democratizing Innovation. Cambridge,
MA: MIT Press.
ESB
20 oktober 2006
525