internationaal
I LLUST RATIE:
LOEK WEIJTS
Offshoring motieven en resultaten
van Nederlandse bedrijven
De belangrijkste motieven voor offshoring zijn de besparing
op de loonkosten en de verbetering van de concurrentiepositie. De wens om dicht bij bestaande klanten te blijven
wordt gezien als een belemmering voor offshoring. Van de
bedrijven rapporteert 35 procent een afname en dertien
procent een toename van de werkgelegenheid.
I
Marja Roza,
Frans van den Bosch
en Henk Volberda
Promovendus en hoogÂ
leraren aan de Erasmus
Universiteit Rotterdam.
Wij danken drs Gusta van
Gessel-Dabekaussen voor
haar nuttige bijdrage aan
dit  rtikel en de samenÂ
a
werking met het CBS
646
ESB
n 2007 heeft grootschalig onderzoek naar
offshoring door het Nederlandse bedrijfsleven
in zowel de industrie als de dienstensector
plaatsgevonden. De hoofdonderdelen van het
onderzoek zijn de motieven van en belemmeringen
voor offshoring, de kenmerken van een offshoringstrategie, en de resultaten van offshoring. Het
onderzoeksframework is in figuur 1 weergegeven.
Het vorige artikel rapporteerde over de kenmerken
van de offshoringstrategie. Hieruit bleek dat veertien
procent van de Nederlandse bedrijven offshoren en
dat de functie productie het meest wordt verplaatst
(negentien procent). Meer dan driekwart van de
activiteiten die worden verplaatst, worden in eigen
beheer uitgevoerd. Verder wordt 68 procent van de
activiteiten binnen Europa verplaatst en 25 procent
naar Azië.
93(4546) 31 oktober 2008
Hier worden de resultaten over de motieven en
belemmeringen voor offshoring en de resultaten voor
bedrijven van hun offshoringstrategie gepresenteerd.
Dit zijn de twee linkerblokken en het rechterblok
van het onderzoeksframework in figuur 1. De volgende vragen worden gesteld. Ten eerste, wat zijn de
motieven voor offshoring? Staan de kosten inderdaad
centraal zoals vaak in de praktijk gedacht wordt of
spelen ook andere motieven ook een rol?
Ten tweede, welke belemmeringen treden op bij offshoring? Ten derde, realiseren bedrijven inderdaad
de beoogde effecten van hun offshoringstrategie?
Ook de relatief onderbelichte vraag naar de effecten
van offshoring op de Nederlandse werkgelegenheid
komt aan de orde.
Offshoring is het verplaatsen van bedrijfsactiviteiten
naar het buitenland. Hierbij kan het gaan om de
vervaardiging van standaardproducten, maar ook om
kennis-intensieve activiteiten (Couto et al., 2006;
Erber en Sayed-Ahmed, 2005), diensten (Ellram
et al., 2008; Stringfellow et al., 2008) of kernÂ
activiteiten (Couto et al., 2006; Van den Bosch et
al., 1999; Volberda et al., 2007). Er worden twee
typen offshoring onderscheiden (UNCTAD, 2004),
namelijk captive offshoring en outsource offshoring.
Figuur 1
Bij de eerste worden de activiteiten in eigen beheer
in het buitenland uitgevoerd, bij de tweede worden
de activiteiten buiten de onderneming uitgevoerd.
De data voor dit onderzoek zijn afkomstig van het
CBS. Middels de nieuwe enquête International
Sourcing naar bedrijfsverplaatsingen zijn in 2007
1503 bedrijven onderzocht met een bedrijfsomvang
van meer dan honderd werknemers. In het artikel in
de vorige ESB staan in kader 1 een aantal gegevens
van de CBS-enquête (Roza et al., 2008).
Onderzoeksraamwerk voor offshoring op ondernemingsniveau:
motieven, belemmeringen, activiteiten en resultaat.
Motieven
– Kosten (Farell,
2005; Nachum, 2005)
Offshoring strategie
– Resources (Lewin en
Peeters, 2006a; Nachum,
2005)
– Type functie
Kernactiviteiten vs.
niet kernactiviteiten
Belemmeringen
Motieven voor offshoring
– Mate van offshoring
– Markttoegang (Lewin en
Peeters, 2006b; CPB,
2004)
– Organisatievorm
Captive offshoring vs.
outsource offshoring
– Tarieven en regelgeving
In de literatuur wordt als een belangrijk motief voor
offshoring het behalen van kostenvoordelen genoemd
(Farrell, 2005; Nachum en Zaheer, 2005). De lagere
loonkosten elders in de wereld stellen bedrijven in
staat kostenvoordelen te behalen door het verplaatsen
van bedrijfsfuncties. Om dit te verklaren speelt de
transactiekosten-theorie (Coase, 1937; Williamson,
1975) een belangrijke rol. Offshoring kan namelijk
de transactiekosten verbonden aan resource-allocatie
en -coördinatie in de onderneming verlagen. Een
tweede motief is de beschikbaarheid van arbeidsÂ
capaciteit op buitenlandse locaties, zowel kwantitatief
als kwalitatief (Lewin en Peeters, 2006a; Nachum en
Zaheer, 2005). Dit motief belicht niet de kosten van
resources zelf, maar de waarde die resources kunnen
toevoegen, bijvoorbeeld de toegang tot gekwalificeerd
personeel of nieuwe technologie. De zogenoemde
resource-based view (Barney, 1991; Penrose, 1959)
benadrukt in dit verband het belang van resources
om als bedrijf adequaat te kunnen functioneren en de
bestaande activiteiten verder te verbeteren (Lewin en
Peeters, 2006a; Westhead et al., 2001). Een derde
in de literatuur genoemd motief voor offshoring is het
realiseren van groei en het verkrijgen van toegang tot
nieuwe markten (Centraal Planbureau, 2005; Lewin
en Peeters, 2006b). Met name voor minder informatie-intensieve sectoren is het verkrijgen van toegang
tot nieuwe markten een belangrijk motief voor internationale activiteit (Nachum en Zaheer, 2005). Met
offshoring kan derhalve ook een expliciete groeistrate-
gie beoogd worden. De CBS-enquête heeft een uitgebreid aantal motieven onderzocht. Uit de enquête blijkt dat besparing op de loonkosten en de concurrentiepositie de belangrijkste motieven zijn; respectievelijk 83 procent en 74 procent van
de bedrijven vinden deze motieven zeer belangrijk of enigszins van belang (figuur
2). Voor het motief toegang tot nieuwe markten is dit percentage veertig procent,
voor toegang tot kennis of technologie 37 procent. Een tekort aan personeel wordt
in 26 procent van de gevallen belangrijk genoemd en minder regelgeving in zeventien procent. Hieruit volgt dat kostenoverwegingen de belangrijkste rol spelen bij
de verklaring van het verplaatsen van bedrijfsfuncties, maar dat andere motieven
duidelijk ook een rol spelen. Dit sluit aan bij onderzoek naar strategische vernieuwing van ondernemingen. Daarbij is naast exploitatie van bestaande activiteiten,
vooral tot uitdrukking komend in een focus op kosten, ook het ontwikkelen van
kennis, vaardigheden en producten (exploration) van groot belang voor een evenwichtige bedrijfsvoering (Jansen et al., 2006; Volberda et al., 2001). De motieven
van bedrijven die van plan zijn te verplaatsen in de periode 2007–2009 laten zien
dat een tekort aan personeel (veertien procentpunten meer) en minder regelgeving
(negen procentpunten meer) als motieven aan belang winnen. Toegang tot kennis
of technologie en concentreren op de hoofdactiviteit zijn motieven die wat minder
belangrijk worden (beide zeventien procentpunten minder).
Belemmeringen voor offshoring
Bij offshoring kunnen ondernemingen belemmeringen ervaren (figuur 1). Hoewel
in de literatuur nog geen systematisch overzicht van belemmeringen voor offshoring beschikbaar is, kan wel worden opgemerkt dat bijvoorbeeld culturele en
25
58
Strategisch genomen besluiten
Volgen concurrenten of cliënten
19
Verbetering logistiek
20
Toegang tot kennis of technologie
23
6
0
Problemen bij het vinden van
leveranciers in het buitenland
Onzekerheid internationale
standaarden
15
7
Minder regelgeving
Problemen met afstand tot producent
20
11
Financiële voordelen
Taal- of culturele barrieres
15
11
Tekort aan personeel
Bezorgdheid werknemers
23
14
Verbetering kwaliteit of nieuwe producten
Handelstarieven
18
22
Concentreren hoofdactiviteit
Wettelijke of bestuurlijke
belemmeringen
Bezorgdheid over de kosten van de
operatie
25
20
Toegang nieuwe markten
Belastingkwesties
25
45
22
Conflict met sociale opvattingen
21
Bezorgdheid over schending patenten
11
10
Belemmeringen voor verplaatsing van bedrijfsactiviteiten,
2007.
Nabijheid tot bestaande klanten vereist
24
42
Andere soort besparing
20
30
40
50
60
70
80
%
90 100
0
10
Zeer belangrijk
Zeer belangrijk
Enigszins van belang
Bron: CBS, International Sourcing, 2008
– Werkgelegenheid
Bron: Rotterdam School of Management, Erasmus University, 2008
Figuur 3
50
– Innovatie
– Sociale factoren
(Couto et al., 2006)
Motieven voor verplaatsing bedrijfsactiviteiten, 2007.
Concurrentiepositie
– Verbeterde
concurrentiepositie
– Locatie
Infrastructuur, risico’s,
institutioneel
– Locatie issues (Zaheer,
1995; Kogut en Singh,
1988)
Figuur 2
Besparing op loonkosten
Resultaat
Niet belangrijk
20
30
Enigszins van belang
40
50
60
Niet belangrijk
70
80
90
%
100
Nvt/Weet niet
Nvt / Weet niet
Bron: CBS, International Sourcing, 2008
ESB
93(4546) 31 oktober 2008
647
geografische afstand (Kogut en Singh, 1988; Zaheer, 1995) de internationale
activiteiten complex maken. De kosten hiervan kunnen worden onderschat door
bedrijven (Ellram et al., 2008) of zijn onzichtbaar (Stringfellow et al., 2008).
In de CBS-enquête is een groot aantal belemmeringen onderzocht (figuur 3).
Bedrijven ervaren de noodzaak om dicht bij bestaande klanten te blijven als
een grote belemmering voor offshoring. Ruim 52 procent van de bedrijven
die bedrijfsactiviteiten verplaatsen, vindt deze belemmering zeer belangrijk of
enigszins van belang. Dit duidt erop dat een offshoringstrategie niet los kan
worden gezien van de internationale afzet van producten en diensten. Minder
internationaal georiënteerde bedrijven zouden dan minder kunnen profiteren
van offshoring. Twee andere belemmeringen zijn belastingkwesties en  ettelijke
w
of bestuurlijke belemmeringen. Tot slot dient ook vermeld te worden dat de
bezorgdheid van de werknemers en de vakbonden over het internationaal verplaatsen door 41 procent van de bedrijven als een zeer belangrijke of enigszins
van belang zijnde belemmering wordt ervaren. Een conflict over de sociale
opvattingen van het bedrijf, zoals de sociale verantwoordelijkheid, wordt in ruim
28 procent van de gevallen als belemmering gezien. Ongeveer de helft van de
bedrijven die niet offshoren (82 procent van alle bedrijven) rapporteert over
de belemmeringen voor offshoring. De belemmeringen nabijheid tot bestaande
klanten vereist (68 procent), problemen met afstand tot producent (45 procent)
en conflict met sociale opvattingen (43 procent) zijn voor deze bedrijven belangrijker dan voor bedrijven die wel offshoren. De andere helft van de bedrijven die
geen activiteiten verplaatsen, hebben geen oordeel over de belemmeringen voor
offshoring en hebben hier blijkbaar nog niet over nagedacht.
Resultaat van offshoring
Er is nog weinig onderzoek beschikbaar dat zich specifiek richt op de behaalde
resultaten van offshoring. Eerder onderzoek naar internationale strategieën laat
verschillen in resultaat zien als gevolg van verschil in organisatievormen (Pan en
Chi, 1999; Woodcock et al., 1994). Ook kunnen belangrijke verschillen tussen
het thuisland en de offshorelocatie leiden tot een onderschatting van de kosten
bij het verplaatsen van diensten (Ellram et al., 2008; Stringfellow et al., 2008).
Eerder onderzoek naar effecten van outsourcing en offshoring op de Nederlandse
werkgelegenheid laat zien dat deze niet wordt bedreigd (Centraal Planbureau,
2005; Ministerie van Economische Zaken, 2005; Vroom, 2007). Verder wordt
gesteld dat de ontwikkeling ook kansen biedt voor de Nederlandse economie en
de Nederlandse maakindustrie (Den Butter, 2006). Uiteindelijk is het resultaat
(het rechterblok in het raamwerk van figuur 1) bepalend voor de verbetering van
de concurrentiepositie van het bedrijf. Naast de verbetering van de concurrentieÂ
positie is innovatie eveneens van groot belang. Niet onbelangrijk is het om in dit
verband op te merken dat de Europese Unie (Europese Commissie, 2006) grote
ambities heeft op het gebied van innovatie. Een belangrijke vraag is dan ook of
offshoringstrategiëen van bedrijven een bijdrage kunnen leveren aan het realiseFiguur 4
Figuur 5
Resultaten van verplaatsing van bedrijfsactiviteiten, 2007.
Besparing op loonkosten
ren van deze ambities op het gebied van innovatie
(Volberda et al., 2007). Ook verdient de kwantitatieve onderbouwing van de werkgelegenheidseffecten
van offshoring meer aandacht. Het CBS-onderzoek
laat zien welke resultaten voortvloeien uit offshoring
en in hoeverre deze overeenkomen met de beoogde
doelen van de offshoringstrategie. Bijna tachtig
procent van de bedrijven realiseert besparingen op
de loonkosten, terwijl een verbetering van de concurrentiepositie in 59 procent het resultaat is (figuur 4).
Verder heeft het voor dertig procent van de bedrijven
geleid tot een positief effect op het aantal markten
dat wordt bediend, negentien procent ondervindt
een positief effect op toegang tot kennis of technologie en de knowhow binnen de organisatie.
Figuur 5 laat een vergelijking zien tussen de motieven die bedrijven hebben en het resultaat dat ze
hebben behaald. Op deze wijze wordt bekeken of
de effecten van offshoring aansluiten bij de initiële
motieven. Besparing op de loonkosten wordt gerealiseerd door 93 procent van de bedrijven die dit
motief als zeer belangrijk hadden aangemerkt. Voor
het motief van toegang tot nieuwe markten respectievelijk toegang tot kennis of technologie gelden
percentages van respectievelijk 90 procent en 83
procent. Indien bedrijven activiteiten hebben verplaatst om kwaliteit te verbeteren of om op andere
kosten te besparen, leidt dit in meer dan een kwart
van de gevallen niet tot het gewenste effect.
Werkgelegenheidseffecten van offshoring zijn belangrijk voor het bepalen van de invloed van offshoring
op de Nederlandse economie en arbeidsmarkt. In
tabel 1 worden de effecten op de werkgelegenheid in
zowel de industrie als de diensten weergegeven. Een
opmerkelijk verschil is dat er in de industrie bij 23
procent van de bedrijven een reductie van het aantal
arbeidsplaatsen optreedt van meer dan vijf procent
van de personeelsomvang. In de dienstensector
gebeurt dit in veertien procent van de gevallen. Deze
laatste sector laat overigens een toename van het
aantal arbeidsplaatsen zien in zestien procent van de
gevallen, terwijl dit voor acht procent van de bedrijven in de industrie van toepassing is. Geconcludeerd
Motieven en gerealiseerde resultaten van verplaatsing van
bedrijfsactiviteiten, 2007.
Motief – Besparing op loonkosten
93
Concurrentiepositie
Motief – Verbetering logistiek
Andere soort besparing
Toegang tot nieuwe markten
91
Motief – Toegang nieuwe markten
90
Logistiek
Motief – Toegang tot kennis of technologie
83
Toegang tot kennis of technologie
Knowhow binnen bedrijf
Motief – Concurrentiepositie
78
Verbetering kwaliteit of nieuwe producten
74
Motief – Verbetering kwaliteit of nieuwe producten
Anders
%
0
Positief effect
10
20
Geen effect
30
40
Negatief effect
50
60
Bron: CBS, International Sourcing, 2008
648
ESB
70
Nvt / Weet niet
93(4546) 31 oktober 2008
80
90
100
Motief – Andere soort besparing
71
0
10
Bron: CBS, International Sourcing, 2008
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Tabel 1
Effect op de werkgelegenheid van verplaatsing van bedrijfsactiviteiten, 2007.
Effect op
w
 erkgelegenheid
Onbekend
Geen effect
Afname 0-1%
Afname 1-5%
Afname >5%
Toename
Totaal
Industrie
Diensten
Totaal
30%
21%
2%
36%
18%
3%
33%
20%
3%
15%
23%
8%
100%
13%
14%
16%
100%
14%
18%
13%
100%
Bron: CBS, International Sourcing, 2008
Literatuur
Barney, J. (1991) Firm resources and sustained competitive
advantage. Journal of management, 17(1), 99–120.
Bosch, F. van den, H. Volberda en M. de Boer (1999)
Coevolution of firm absorptive capacity and knowledge
environment: organizational forms and combinative capabilities. Organization science, 10(5), 551–568.
Butter, F. den (2006) De toekomst van de Nederlandse maakindustrie ligt bij regievoering. ESB, 91(4493), 420–423.
Centraal Planbureau (2005) Verplaatsing vanuit Nederland:
Motieven, gevolgen en beleid. Den Haag: CPB.
Coase, R.H. (1937) The nature of the firm. Economica, 4(16),
386–405.
Couto, V., M. Mani, A. Lewin en C. Peeters (2006) The globalization of white collar work – Facts and fallout of next generation
offshoring. Booz Allen Hamilton Viewpoint.
Ellram, L., W. Tate en C. Billington (2008) Offshore  utsourcing
o
kan worden dat er duidelijke verschillen zijn tussen
de sectoren industrie en diensten. Nader onderzoek
hiernaar is dan ook van groot belang.
of professional services: A transaction cost economics perspective. Journal of operations management, 26(2), 148–163.
Erber, G. en A. Sayed-Ahmed (2005) Offshore outsourcing:
A global shift in present IT industry. Intereconomics, 40(2),
100–112.
Discussie en conclusie
De belangrijkste bevindingen kunnen als volgt
worden samengevat. Ten aanzien van de motieven
treedt de in de literatuur beschreven  ominantie
d
van het kostenmotief (Farrell, 2005) ook bij
Nederlandse bedrijven op. Daarnaast is er echter
ook sprake van een aantal andere motieven, zoals
toegang tot nieuwe markten en toegang tot kennis of
technologie. Een opvallende bevinding ten aanzien
van de belemmeringen voor offshoring is de noodzaak om dicht bij de klant te blijven. Dit betekent
dat Nederlandse bedrijven die vrijwel uitsluitend
g
 eoriënteerd zijn op klanten in eigen land daarvan
een belemmering kunnen ondervinden bij offshoren.
Een en ander betekent ook dat het aandeel van de
omzet dat in het buitenland wordt behaald een positief effect zal hebben op de mate van offshoring.
Ten aanzien van de resultaten van offshoring valt op
dat het realiseren van besparingen op loonkosten
hoger scoort dan het realiseren van een  erbetering
v
van de concurrentiepositie. Het realiseren van
het laatste vergt kennelijk aanzienlijk meer van
het management dan besparingen op loonkosten
(Volberda et al., 2007). Offshoring leidt ook tot een
toename van kennis en vaardigheden, toegang tot
nieuwe markten en kwaliteitsverbetering. Over de
kwantitatieve effecten van offshoring op de werkgelegenheid in Nederland komt nog geen duidelijk beeld
naar voren. Er kan worden geconcludeerd dat 35
procent van de bedrijven een afname van het aantal
arbeidsplaatsen rapporteert, terwijl dertien procent
een toename aangeeft (tabel 1). Meer precieze
uitspraken zijn nog niet mogelijk, en nader onderzoek
is derhalve noodzakelijk. Zoals uit dit tweede artikel
blijkt levert de CBS-enquête International Sourcing
een groot aantal nieuwe inzichten betreffende offshoring van Nederlandse bedrijven. Ongetwijfeld
zal verplaatsing van activiteiten door Nederlandse
bedrijven naar het buitenland in de komende jaren
doorzetten. Daarmee blijft het van groot belang deze
ontwikkeling te monitoren en de effecten op ondernemingsstrategie, concurrentie ositie, werkgelegenheid
p
en economische groei te blijven onderzoeken.
Europese Commissie (2006) Globalisation: Trends, issues and
macro implications for the EU. Brussel: EC.
Farrell, D. (2005) Offshoring: Value creation through economic
change. Journal of management studies, 42(3), 675–683.
Jansen, J., F. van den Bosch en H. Volberda (2006) Exploratory
innovation, exploitative innovation, and performance: Effects
of organizational antecedents and environmental moderators. Management science, 52(11), 1661–1674.
Kogut, B. en H. Singh (1988) The effect of national culture
on the choice of entry mode. Journal of international business
studies, 19(3), 411–432.
Lewin, A. en C. Peeters (2006a) Offshoring work: Business
hype or the onset of fundamental transformation. Long range
planning, 39(3), 221–239.
Lewin, A. en C. Peeters (2006b) The top-line allure of offshoring. Harvard business review, 84(3), 22-24.
Ministerie van Economische Zaken (2005) Visie op verplaatsing:
Aard, omvang en effecten van verplaatsing van bedrijfsactiviteiten
naar het buitenland. Den Haag: Ministerie van EZ.
Nachum, L. en S. Zaheer (2005) The persistence of distance?
The impact of technology on MNE motivations for foreign
investment. Strategic management journal, 26(8), 747–767.
Pan, Y. en P. Chi (1999) Financial performance and survival
of multinational corporations in China. Strategic management
journal, 20(4), 359–374.
Penrose, E. (1959) The theory of the growth of the firm. Oxford:
Blackwell.
Roza, M., F. van den Bosch en H. Volberda (2008)
Offshoringstrategieën van Nederlandse bedrijven. ESB,
93(4545), 634–636.
Stringfellow, A., M. Teagarden en W. Nie (2008) Invisible costs
in offshoring services work. Journal of operations management,
26(2), 164–179.
UNCTAD (2004) World investment report. The shift towards services.
New York en Genève: VN.
Volberda, H., C. Baden-Fuller en F. van den Bosch (2001)
Mastering strategic renewal – mobilising renewal journeys in
multi-unit firms. Long range planning, 34(2), 159–178.
Volberda, H., F. van den Bosch, J. Jansen, A. Szczygielska en
M. Roza (2007) Inspelen op globalisering: offshoring, innovatie en
versterking van de concurrentiekracht van Nederland. Den Haag:
Stichting maatschappij en onderneming.
Vroom, P. (2007) Outsourcing geen bedreiging voor de
Nederlandse werkgelegenheid. ESB, 92(4513), 392–394.
Westhead, P., M. Wright en D. Ucbasaran (2001) The internationalization of new and small firms: A resource-based view.
Journal of business venturing, 16(4), 333–358.
Williamson, O. (1975) Markets and hierarchies: Analysis and
antitrust implications. New York, NY: Free Press.
Woodcock, C., P. Beamish en S. Makino (1994) Ownerhip-based
entry mode strategies and international performance. Journal
of international business studies, 25(2), 253–273.
Zaheer, S. (1995) Overcoming the liability of foreignness.
Academy of management journal, 38(2), 341-363.
ESB
93(4546) 31 oktober 2008
649