Menselijk ka pitaa I
Onlangs maakte Hoogovens een plan bekend om
de bedrijfscultuur ingrijpend te veranderen. Het klassieke fabrieksklimaat zal plaats moeten maken voor
een moderne ondernemingscultuur. Participatie
door werknemers in managementbeslissingen zal
leiden tot een verhoogde produktiviteit, zo luidt het
credo. Enkele dagen nadat het plan de pers bereikte, kondigden de werknemers gesteund door de vakbonden een estafettestaking aan. De in het vooruitzicht gestelde loonsverhoging vindt men veel te
mager. Bovendien zou de beoogde produktiviteitsverhoging voor een belangrijk deel ten koste gaan
van de werkgelegenheid. De voorgenomen verbetering van de betrokkenheid van de werknemers bevindt zich daarmee op de lange baan.
De rol van de zogenaamde ‘human resources’ in de
onderneming is sterk veranderd. Doordat de markten waarop ondernemingen opereren vrijwel zonder uitzondering beweeglijker zijn geworden, is een
groter beroep op de innovatieve en creatieve vermogens van de werknemers nodig. Daarnaast zijn technologische ontwikkelingen van grote invloed geweest. Vooral in de informatievoorziening heeft zich
een ware revolutie voorgedaan. Ingewikkelde produktieprocessen kunnen daardoor beter worden gecoordineerd en op de markt worden afgestemd. Het
werk is hierdoor van karakter veranderd. Het accent
is verschoven van routinematige handelingen naar
het op creatieve wijze besturen van ingewikkelde situaties. Daarnaast zijn advisering en het verlenen
van service belangrijker geworden. De factor arbeid
is wellicht kwantitatief van minder belang geworden, de kwaliteit van het werk daarentegen is sterk
toegenomen. Kennis en vaardigheden zijn uitgegroeid tot de belangrijkste concurrentiefactor.
Flexibiliteit, kwaliteit en service lijken de steekwoorden voor de jaren negentig. De hierop gebaseerde
strategieen hebben ingrijpende organisatorische veranderingen tot gevolg, die de mens een meer centrale rol geven. Om slagvaardig op te kunnen treden
worden beslissingsbevoegdheden gedecentraliseerd
en wordt intern ondernemerschap bevorderd. Samenwerking tussen diverse afdelingen bevordert de
reactiesnelheid van de onderneming, vermindering
van het aantal hierarchische bestuurslagen versnelt
de uitvoering van maatregelen. Ook bij organisatieveranderingen reikt de technologic een helpende
hand toe. De informatisering heeft coordinate via
formele en vaak bureaucratische overlegstructuren
flink teruggedrongen. Organisaties zijn platter geworden, het aantal hierarchische lagen nam af en
het middenkader staat onder druk. Daarvoor in de
plaats vindt de communicatie nu plaats via netwerken die ondernemingsafdelingen met elkaar verbinden.
Door al deze ontwikkelingen heeft het ‘human resources’-beleid sterk aan belang gewonnen. De
ideeen die worden toegepast zijn gebaseerd op de
aloude gedachte dat de onderneming haar doelstellingen het beste kan realiseren indien tegelijkertijd
de persoonlijke doelstellingen van de werknemers
ESB 17-4-1991
worden gerealiseerd. De managementvisie die hieruit volgt, stelt participatie in de besluitvorming door
het personeel voorop. De inspanningen gericht op
het in huis brengen van voldoende kennis hebben
een enorme vlucht genomen. Maar bovenal is meer
nadruk komen te liggen op sociale vaardigheden als
communiceren, initiatief nemen en verantwoordelijkheid dragen. Het beroep op het personeel wordt
almaar groter en de produktiviteit groeit. Er ontstaat
meer afwisselend en uitdagend werk. De keerzijde
van dit alles is natuurliik dat voor een deel van de
werknemers dit beroep te groot is. Zij bezitten niet
meer de capaciteiten die nodig zijn om aan de ondernemingswensen tegemoet te komen. Ze kunnen
het tempo niet meer bijhouden en vallen uit. De ondernemingsdoelstellingen en persoonlijke doeleinden zijn niet meer met elkaar te verenigen.
In de praktijk blijken keer op keer problemen te
ontstaan bij het optimaal inschakelen van het personeel. Een eerste verklaring hiervoor kan zijn dat de
omstandigheden waaronder het ‘human resources’beleid moet worden toegepast om een voortdurend
nieuwe uitwerking vragen. De organisatorische verandering die nodig is om de overgang van een kalme naar een zeer veranderlijke markt te volgen kan
slechts met enige vertraging plaatsvinden. Ten
tweede kan blijken dat het personeel de vereiste
kennis en vaardigheden ontbeert die in de nieuwe
situatie van belang zijn. Regulier onderwijs en specifieke opleidingen moeten voortdurend aansluiten
op het door de onderneming gewenste opleidingsniveau. Ook daarin kunnen fricties en vertragingen
optreden. Ten derde kan een beroep op de werknemersinbreng gemakkelijk worden misbruikt, bij
voorbeeld door aan de daardoor verhoogde produktiviteit geen passende beloning te koppelen. En
tot slot is de neiging groot om zodra de resultaten
een minder rooskleurig beeld vertonen, terug te vallen op meer directieve managementmethoden.
Het is opvallend dat het gedachtengoed dat in de jaren vijftig werd ontwikkeld nog niets aan actualiteit
heeft ingeboet. De befaamde theorieen X en Y van
McGregor doen nog steeds opgeld. Theorie X zegt
dat de mens een hekel heeft aan werk en alleen met
strafmaatregelen van een al te gemakkelijke kwijting van zijn taak kan worden weerhouden. Theorie
Y is positiever en veronderstelt dat werknemers hun
werk zien als mogelijkheid tot ontplooiing en zelfverwezenlijking. Theorie Y wordt veel beleden,
maar in de praktijk kost het veel moeite om er handen en voeten aan te geven. Toch zijn daar niet alleen de belangen van het individu, maar ook de strategische belangen van het bedrijfsleven het meest
mee gediend.
T.P. van Walderveen