Management van kwaliteit: de uitdaging voor Europa!

Management van kwaliteit:
de uitdaging voor Europa!
Het begrip kwaliteit is de laatste decennia nogal stiefmoederlijk bedeeld in Europa. In
veel opzichten is kwaliteit verworden tot een nolle frase in advertentiecampagnes, net
als “nieuw!” in wasmiddelenreclames. Kwaliteit – dat wil zeggen bevrediging van
behoeften en wensen van consumenten tegen zo laag mogelijke moeite en kosten – blijkt
evenwel een steeds centralere rol te gaan spelen in de concurrentie tussen wereldwijde
en lokale industriele en dienstverlenende rivalen. Europa heeft daarbij enigszins een
achterstand opgelopen, terwijl het vroeger een vooraanstaande positie innam. Voor een
evenwichtige ontwikkeling van de wereldeconomie is het absoluut noodzakelijk dat
Europa die vooraanstaande positie herwint.

IR. F.W. HUIBREGTSEN – DR.W.F. J. VAN LIEROP*
Tien jaar geleden opende het Nederlandse weekblad
Intermediair over de voile breedte van de voorpagina met
de titel “It’s British, so it probably won’t work”1. Het erbij
behorende artikel beschreef dat de tijd van ‘Britannia rules
the waves’ voorgoed voorbij was. Het was de periode
waarin verschillende respectabele grote ondernemingen
uiteen vielen en ‘made in England’ vooral sloeg op stagnerende groei, snelle inflatie, een aanzienlijke werkloosheid
en een voortdurend betalingsbalanstekort. In het land waar
zich de industrialisatie het eerst voltrok en dat model stond
voor de hele wereld, leek de kwaliteit van produkten en
diensten naar een bedenkelijk peil af te glijden.
Deze ontwikkelingen markeren een dieptepunt van de
Europese industrie. Achteraf moeten we immers concluderen dat de situatie in Engeland symptomatisch was voor een
groot gedeelte van Europa. Over een nieuw type van een
bekende Italiaanse autofabrikant ging toentertijd de grap “die
auto roest al in de advertenties” en Raymond H. Levy, de
topman van een Franse auto-onderneming spuwde openlijk
zijn gal over de kwaliteit van zijn eigen topmodel.

Kwaliteit is cruciaal

_______

Veel Europese ondernemingen hadden gedurende de
laatste decennia de verantwoordelijkheid voor de laatste
schakel in het industriele kwaliteitscontroleproces overgelaten aan de consument. Dit in de hoop dat die niet al te
hoge eisen zou stellen, vrij snel tevreden zou zijn en niet
vanwege kwaliteitsklachten op zoek zou gaan naar alternatieven. Dat was de methode die in de na-oorlogse krappe
‘aanbieders’-markt lange tijd uitstekend had gewerkt. Door
de daarbij almaar toenemende economische schaalvoordelen en het steeds onpersoonlijker worden van de factor
arbeid werd kwaliteit een holle frase in advertentie- en
promotiecampagnes.

1100

Maar kwaliteit begint thans steeds meer een centrale rol
te spelen in de concurrentie tussen wereldwijde en lokale
rivalen. Japan anticipeerde reeds enige tientallen jaren
geleden op het ontstaan van een Vragers’-markt die door
de toenemende globalisering, de verhoging van het gemiddeld inkomen en de mondigheid van de internationale
consument zou ontstaan. Die vragersmarkt heeft als belangrijkste kenmerk dat er veel meer alternatieve produkten beschikbaar zijn waaruit de consument zijn keuze
maakt, met als voornaamste aankoopargumenten: prijs en
betrouwbaarheid. Japanse producenten hielden daar rekening mee en toonden hun uitgebreide belangstelling voor
de consument door het introduceren van vele nieuwe produkten. En dus schakelde de Europese consument over
van lekker naar leer ruikende Engelse automobielen naar
plastic ogende, maar betrouwbare en aanvankelijk voordelig geprijsde Japanse autootjes.
Wat is kwaliteit eigenlijk en hoe kan een individueel
bedrijf zijn kwaliteit verbeteren? Traditioneel wordt kwaliteit
nogal eens gei’dentificeerd met luxe. Net als vele anderen
definieren wij daarentegen kwaliteit als: de bevrediging van
de behoeften en wensen van de afnemer, consument (of
die nu waargenomen of echt zijn) tegen de laagst mogelijke
moeite en kosten.
Management van kwaliteit weerspiegelt de wil om de
verlangde produkten en diensten effectief en efficient aan
te bieden. Dit geldt voor elke organisatie, zowel commercieel als non- profit, in de industrie en in de dienstverlening.
Dat kwaliteit inderdaad de afgelopen tien jaar snel veel
belangrijker is geworden blijkt bij voorbeeld uit de sterke
groei van het aantal leden van consumentenorganisaties;
het ledental van de Consumentenbond is sinds 1983 verdubbeld. Het groeiende aantal tijdschriften, die zich inter* De auteurs zijn respectievelijk Director en Manager Research &
Information bij McKinsey & Company.
1. Intermediair, 17 april 1979.

nationaal met kwaliteit en consumentenaangelegenheden
bezighouden geeft een andere indicatie.
Ook de Europese top-ondernemers vinden dat kwaliteit
een steeds belangrijkere concurrentiefactor wordt. Dit blijkt
onder andere uit een eenvoudige enquete op het gebied van
kwaliteit, die wij in de maand September van dit jaar onder
de voorzitters van de Raden van Bestuur van de 500 belangrijkste Europese bedrijven hebben gehouden. Deze enquete
was er vooral op gericht om een beeld te krijgen hoe het
begrip ‘kwaliteit’ onder deze groep leiders van Europa’s
grootste organisaties leeft en heeft niet de pretentie om een
compleet overzicht te geven van de prestaties van Europese
ondernemingen op dit terrein.
De respons was verrassend hoog voor een onderzoek
van dit karakter, in zo’n korte tijd uitgevoerd en gericht op
personen met zulke drukke agenda’s. Meer dan 45 procent
van de top-500 ondernemers reageerde en meer dan 30
procent retourneerde een volledig ingevulde vragenlijst.
Het resultaat ervan laat een fors toegenomen belangstelling zien voor kwaliteitsverbetering in Europa. Vijfennegentig procent vindt kwaliteit belangrijker of zelfs veel belangrijker dan voorheen, omdat het als de voornaamste koopreden van de consument wordt beschouwd en een belangrijke mogelijkheid tot kostenreductie vormt.
Interessanter is misschien nog dat dezelfde Europese
top-ondernemers van mening zijn dat meer aandacht voor
kwaliteit het Europese bedrijfsleven een verbetering van de
bruto winstmarge kan opleveren van gemiddeld 17 procent. Dit betekent een mogelijkheid tot verbetering van de
toegevoegde waarde van omstreeks 35 procent. Een getal
dat experts op het gebied van kwaliteitsprogramma’s op
grond van hun ervaring met specifieke bedrijven overigens
volstrekt niet ongeloofwaardig voorkomt.
Om dit cijfer in een duidelijker perspectief te plaatsen,
dient te worden opgemerkt dat deze ruwe schatting van 35
procent toename van de toegevoegde waarde in Europa
aangeeft dat de kosten van kwaliteitsverwaarlozing in Europa vermoedelijk vele malen hogerzijn dan de zogenaamde ‘cost of non-Europe’, die door Cecchini en anderen in
een onderzoek voor de Europese Commissie zijn berekend. Dit laatste onderstreept eens te meer hoe belangrijk
het voor Europa is om op alle fronten aandacht aan kwaliteitsverbetering te besteden.

Europa op achterstand
Natuurlijk dient iedere poging om algemene kwaliteitsvergelijkingen tussen verschillende regie’s te maken, zonder specifiek onderscheid naar onderneming, produkt of
bedrijfstak met een gezonde scepsis en reserve benaderd
te worden. Desondanks is het natuurlijk wel interessant om
een dergelijk beeld te verkrijgen.
Het World Economic Forum heeft een aantal malen een
dergelijke poging ondernomen. Het beeld dat hieruit naar
voren komt is nogal negatief voor Europa. In een kwaliteitsscore van 0 tot 100 staat Europa in 1989 met 63 punten
achter zowel de VS (66) als Japan (met 90 punten), terwijl
zelfs het best scorende Europese land (met 80 punten) nog
ruim op Japan achterblijft. Optimisten zouden er echter uit
kunnen concluderen dat er voor Europa nog voldoende
ruimte is voor verbetering. Uit verschillende studies op het
gebied van kwaliteitsvergelijking die McKinsey recentelijk
voor clienten wereldwijd heeft verricht, komt evenwel hetzelfde beeld naar voren. Ook de meer dan 150 top-ondernemers die aan onze enquete meewerkten, bevestigen het
beeld dat de Europese prestaties op het gebied van kwaliteit niet altijd even indrukwekkend zijn (zie tabel 1).
Uiteindelijk zal niemand ter wereld erbij gebaat zijn als
Europa het in economisch opzicht niet goed doet, netzoals

ESB 8-11-1989

Tabel 1. Prestatie van Europa versus Japan en de VS op
het gebied van kwaliteit; de visie van Europese topondernemers (in procenten)
Slechter Gelijk
Industriele ondernemingen
Europa versus VS
Japan
Financiele dienstverlening
Europa versus VS
Japan
Andere dienstveheners
Europa versus VS
Japan
Infrastructuur
Europa versus VS
Japan

Beter

Saldo

28
87

20
6

52
7

+24
-80

55
46

15
21

30
33

-25
-13

56
32

14
15

30
53

-26
+21

31
31

14
17

55
52

+24
+21

Bron: Top-500 ondememersenquete.

niemand in Duitsland of Frankrijk gediend is met het achterblijven van een of meer regie’s binnen die landen. Europa heeft als het leidende handelsblok in de wereld de
verplichting ervoor te zorgen dat zijn eigen economie kwalitatief goed draait.
Nog steeds schijnt de kwaliteitskloof tussen Japan en
Europa trouwens niet kleiner te worden. Zo bericht bij
voorbeeld The Economist dat de laatste kwaliteitsonderzoeken in de VS aantonen dat Europese auto’s gemiddeld
nog altijd tweemaal zoveel mankementen vertonen als
Japanse2.
Nu voor heel veel produkten in allerlei takken van Industrie inmiddels een zekere standaard produktkwaliteit is
bereikt, begint men zich in Japan steeds meer te concentreren op andere mogelijkheden om de concurrentie voor
te blijven. Naast produktiekosten zijn dat vooral tijd en
service. Daarbij wordt kwaliteitsdenken ingebed in de identiteit van de onderneming.
Zo in Japan kwaliteitsdenken al niet is aangeboren, dan
is het wel ingegoten met de paplepel van het Confucianisme3 en gedurende de laatste decennia verder gestimuleerd door allerlei initiatieven, zoals de instelling van een
soort kwaliteits-Oscar – de Deming Award – en de opzet
van uitgebreide ondernemings- en bedrijfstakgewijze kwaliteitsprogramma’s waaronder ook het Japan Industrial
Standards (JIS) Certification Program.
Ook in de Verenigde Staten wordt de aandacht voor
kwaliteit de laatste paar jaar snel groter. Dit werd recentelijk
weer eens geillustreerd door de ruim 40 pagina’s dikke
promotie-sectie van het National Quality Forum over het
thema kwaliteit in de september-editie van Fortune. Deze
jaarlijkse inspanning vindt nu reeds voor de vijfde keer
plaats. Voorts heeft het Amerikaanse Congres in 1987 een
National Quality Award (de Malcolm Baldridge Award) ingesteld. Daarnaast dwingt het Amerikaanse op ‘survival of
the fittest’ gebaseerde economische systeem, in een periode van een steeds zelfbewustere klant en consument
snellertot kwaliteitsdenken en kwalitatief hoogwaardig produceren.
Maar welke kwaliteitsverhogende maatregelen kan Europa nemen? Lange tijd leek het alsof er in Europa nauwelijks behoefte bestond om te excelleren in het produktiesysteem. Het kwaliteitsprobleem in Europa is wellicht in belangrijke mate een cultuurprobleem. Kwaliteit zal dan ook
in Europa opnieuw in het middelpunt van ieders aandacht
geplaatst dienen te worden. Het lijkt dat er onder invloed
2. The Economist, 23 September 1989.
3. Zie ook Peter Druckers opmerkingen daarover in The Economist, 21 oktober1989.

1101

van ‘1992’ een klimaat is ontstaan waarin acties op het
gebied van kwaliteit heel goed passen. Zoalsde resultaten
van onze enquete aantonen, zijn de Europese top-ondernemers bijzonder geporteerd van grootscheepse kwaliteitsbevorderende acties. Meer dan 85 procent ziet zulke
acties als een van de topdoelstellingen van hun onderneming.

Inhaalmogelijkheden Europa

___

In de huidige steeds meer internationale en mondiale
markt heeft Europa eigenlijk maar twee oplossingen voor
zijn kwaliteitsachterstand: protectionisme in de vorm van
een ‘fort Europa’ met alle mogelijke kwalijke gevolgen van
dien, of een agressieve inhaalmanoeuvre op het terrein van
de kwaliteit. Pas als ‘made in Europe’ beschouwd wordt als
een internationaal erkend aankoopargument zal deze situatie zijn bereikt.
Het is in dit kader dat de European Foundation for
Quality Management (EFQM) vorig jaar werd opgericht. De
EFQM is een initiatief van een groep belangrijke Europese
ondernemers, dat als doel heeft het Europese bedrijfsleven
en andere organisaties aan te zetten tot acties op het
gebied van kwaliteit.
In het huidige economische denken wordt de nadruk
gelegd op het concurrentie-aspect tussen Europa, de VS
en het Verre Oosten. Dit betekent dat veel aandacht van
het Europese bedrijfsleven zich richt op het bestrijden van
Japan en de Verenigde Staten als potentiele concurrent.
Het zal wellicht veel beter zijn als men deze aandacht voor
de concurrent verlegt naar aandacht voor de klant/consument, en zich afvraagt hoe deze het best bediend kan
worden. Kenichi Ohmae, de directeur van onze Japanse
vestiging, beschrijft in een aantal recente artikelen in Harvard Business Review hoe Japanse ondernemingen als
Yamaha en Kao geprofiteerd hebben van het verleggen
van hun ondernemingsstrategie van ‘het verslaan van de
concurrence’ naar ‘het voor zich winnen van de klant’.

Welke mentaliteitsverandering is nodig?
Zulk kwaliteitsmanagement is alleen te bereiken als een
bedrijf of organisatie drie dingen systematisch goed doet:
– onderkennen van de behoeften van de client: echt begrijpen wat die nodig heeft en verwacht. Op dit gebied
bestaan er enorme kansen;
– ontwikkelen van produkten en diensten die aan deze
behoeften en wensen tegemoetkomen en het ontwikkelen van het benodigde produktieproces;
– opleveren volgens plan en afspraak, dat wil zeggen, een
consistent produkt waarborgen, zowel wat het produkt
zelf betreft als in het ondersteunende proces.
Een kwaliteitsorganisatie doet deze drie zaken in een continu
proces, voortdurend veranderingen aanbrengend als gevolg
van veranderende consumentenbehoeften en -verwachtingen, nieuwe technologieen of toeleveringsprodukten.
Met deze brede definitie wordt kwaliteitsmanagement
een belangrijk wapen in de concurrentieslag, vooral nu
traditionele concurrentievoordelen als produktdifferentiatie, kostleiderschap en marktaandeel steeds minder effectief worden. In plaats daarvan nemen nieuwe zaken als
informatie-technologie, ‘zero response time’, flexibele produktiesystemen en verminderde barrieres om tot markten
toe te treden in belangrijkheid toe. Kwaliteitsmanagement
maakt het mogelijk de hierdoor geboden kansen optimaal
te benutten.

1102

Welke Europese acties zijn nodig
Om in Europa voldoende bewustzijn, engagement en
ruimte voor kwaliteitsmanagement te creeren is een groot
aantal acties nodig van alle mogelijke bedrijven, organisaties en instellingen. Hun initiatieven vragen daarnaast om
specifieke ondersteuning van industriele belangengroepen
en de overheid op het gebied van onderwijs, (de)regulering, aandacht in de media, infrastructurele ondersteuning,
enzovoorts. Alleen met een dergelijke gezamenlijke inspanning kan het juiste klimaat voor kwaliteitsverbetering
in Europa worden geschapen.
Wat iedere individuele onderneming, organisatie of installing dan precies moet doen om haar kwaliteit te verbeteren is in concept heel simpel, maar in uitvoering razend
moeilijk. De hoofddoelstelling dient te zijn iedere medewerker weer de belangrijkste elementen van de belevingswereld van een ambachtsman/ondernemer bij te brengen. Dat
wil zeggen dat ieder de aandacht in het werk weer richt op
het onderkennen van de behoeften van de uiteindelijke
klant, en zich tegelijkertijd realiseert wat de behoeften van
de directe ‘interne klanten’ (college’s, andere afdelingen,
enzovoort) zijn. Zo kunnen namelijk de vereiste kwaliteitscriteria en -normen in elke schakel van het produktie-/serviceproces worden nagekomen. Daarnaast zal men voortdurend alert moeten zijn op nieuwe mogelijkheden.
Kwaliteitsmanagement moet uiteindelijk een integraal
onderdeel van het management worden. Met andere woorden, er is een algemeen geaccepteerde managementfilosofie en -stijl nodig. Om dat punt te bereiken zal op alle
fronten moeten worden gewerkt aan bewustwording en
capaciteitsopbouw. De uitvoering van dit op zich simpele
concept is evenwel erg lastig en grijpt meestal in de gehele
organisatie in. Diep ingrijpende en omvangrijke programma’s ter bevordering van net kwaliteitsdenken in de gehele
organisatie blijken vaak nodig.

Kwaliteitsbevorderende programma’s
Goede kwaliteitsbevorderende programma’s dienen
een evenwichtige mix van produkt- en proces-aandachtspunten te bevatten. De allesbepalende achtergrondsfactor
daarbij is de wil om te komen tot een drastische verbetering
van het bedrijfsresultaat. Niet 1 of 5 procent, maar bij
voorbeeld 50 procent netto vooruitgang zou het doel moeten zijn. Dat is niet zo onrealistisch als het wellicht lijkt, als
men zich maar niet uitsluitend concentreert op de traditionele aandachtspunten van veel kwaliteitsbevorderende
programma’s. Die beperken zich immers meestal tot de
opleveringsfase, waarbij men in feite tot kwaliteitsverbetering tracht te komen door hetzelfde te doen wat men toch
al deed, alleen beter.
Echte kansen voor kwaliteitsverbetering liggen evenwel
in het vinden van nieuwe antwoorden: beter begrijpen wat
de werkelijke behoeften van de klant/consument zijn, nieuwe concepten voor produkten en diensten ontwikkelen, en
het bedrijfssysteem totaal herinrichten. Recente praktische
ervaringen van McKinsey & Company met kwaliteitsmanagement-studies voor de meest uiteenlopende clienten in
Europa doen ons steeds verbaasd staan over de vele
mogelijkheden om met een dergelijke onconventionele
aanpak het bedrijfsresultaat te verbeteren.
Zo kwam een Zwitserse top-onderneming met een ijzersterke reputatie voor de kwaliteit van haar produkten tot de
conclusie dat verdere kwaliteitsverbetering in het opleveringsproces niet zo veel kansen meer bood, maar dat
versterking van de kwaliteit van haar marketing daarentegen veelbelovend was. Een betere aansluiting van de

produktspecificatie op de onderscheiden behoeften van
verschillende klanten opende een scala van nieuwe mogelijkheden. Een globale analyse suggereert dat een netto
rnargeverbetering gelijk aan ruim 20 procent van de omzet
bereikbaar is.
Een ander voorbeeld betreft een Engelse onderneming
in de dienstverlenende industrie. Deze onderneming heeft
zich gerealiseerd dat eerst de beschikbaarheid van haar
basisdienstenpakket (waar en wanneer de klant daar behoefte aan heeft) goed in orde moet zijn, voordat kwaliteitsaspecten van een hogere orde – bij voorbeeld bruikbaarheid, comfort, en diversiteit van ‘features’ – tot hun recht
kunnen komen. Een inmiddels op gang gebracht kwaliteitsprogramma heeft de gemiddelde beschikbaarheid verhoogt van omstreeks 70 naar omstreeks 90 procent. Het
totale programma voorziet een omzetstijging en rnargeverbetering waarvan de netto contante waarde in de honderden miljoenen guldens loopt.
De Franse staalonderneming Sollac koos een aantal
jaren geleden ‘kwaliteit’ als centraal thema voorde Integratie van twee elkaar tot op dat moment heftig beconcurrerende ondernemingen, en volgde daarbij ongeveer een
programma zoals hierboven omschreven. Alle belangrijke
stappen in de integratie werden in dit thema gepast. Nu drie
jaar later heeft Sollac dank zij het kwaliteitsprogramma
reeds een rnargeverbetering van 15 procent van de omzet
bereikt. Het doel voor 1991 is een resultaatverbetering van
20 procent van de omzet. Deze verbetering staat geheel
los van eventuele veranderingen in aan- en verkoopprijzen.

Een gebruikelijk programma, dat McKinsey & Company
aanbeveelt voor ondernemingen of instellingen die aan
verbetering van hun kwaliteitsmanagement willen doen,
bevat de volgende elementen:
– een kwaliteits-‘scan’: een 8 tot 10 weken durend inventariserend onderzoek gericht op het verkrijgen van een
globaal overzicht van de mogelijkheden tot kwaliteits- en
daarmee resultaatverbetering;
– een serie thematische projecten, die achtereenvolgens
de voornaamste kwaliteitsknelpunten aanpakken;
– een uitgebreid educatief herorientatieprogramma waarmee medewerkers op alle niveaus in de organisatie van
een kwaliteitsfilosofie en instrumentarium doordrongen
worden.
Er moet weliswaar nog heel wat gebeuren op weg naar een
internationaal gewaardeerd handelsmerk: ‘made in Europe’, maar met de eerste resultaten die onder andere twee
weken geleden op het eerste ‘European Quality Forum’ in
Montreux waren te horen, zijn we op de goede weg. Klantgerichtheid en kundigheid krijgen weer een geheel nieuwe
betekenis.

F.W. Huibregtsen
W.F.J. van Lierop