Fasen van kwaliteitszorg
Kwaliteitszorg in Nederland
Kwaliteitszorg verkeert in Nederlandse bedrijven vaak nog in de kin-
derschoenen. Slechts een zeer klein percentage van de ondernemingen
past kwaliteitszorg integraal toe.
Succesvol opereren op de markt stelt
steeds hogere eisen aan de kwaliteit
van het produkt. De klant wordt kritischer; hij weet precies wat hij wil
hebben. Daarbij gaat het in eerste
instantie om de kwaliteit van het
produkt, omschreven in termen als
prestaties, betrouwbaarheid, duurzaamheid, veiligheid. Normalisatie
en certificatie – op nationaal en EGniveau – spelen bij het vaststellen
van deze eisen een steeds belangrijker rol. In het Internationale handelsverkeer wordt door klanten aan potentiele leveranciers steeds vaker
gevraagd om kwaliteitssysteem-certificaten als voorwaarde voor industriele levering.
Kwaliteit is dus een machtig concurrentiewapen in de slag om de
gunsten van de klant. Maar kwaliteitszorg, en zeker de integrale toepassing, gaat verder dan de kwaliteit
van het produkt. Het gaat ook verder dan certificatie van kwaliteitssystemen, dat eerder moet worden beschouwd als een fase op weg naar
integrale, marktgerichte bedrijfsvoering. Integrale kwaliteitszorg strekt
zich uit tot de gehele bedrijfsvoering: marktverkenning, ontwerp, pro-
duktieproces, produkt, verkoop, installatie, nazorg, onderhoud en aansprakelijkheid, de strategic en de
(flexibiliteit van de) organisatie, de
factor arbeid en – in toenemende
mate — milieu-aspecten. Integrale
kwaliteitszorg omvat het gehele bedrijf en is een proces dat voortdurend aandacht vereist.
Het belang van kwaliteitszorg wordt
algemeen onderkend. Maar hoe staat
de kwaliteitszorg bij ondernemingen
in Nederland er nu in de praktijk
voor? Sinds enkele jaren houdt het
bureau Research voor Beleid te Leiden, in opdracht van het Ministerie
van Economische Zaken, jaarlijks
een enquete onder het Nederlandse
bedrijfsleven, gericht op kwaliteitszorg en logistiek management. In dit
artikel ligt de nadruk op kwaliteitszorg in het algemeen en wordt de
stand van zaken geinventariseerd
aan de hand van de zojuist genoemde enquete onder het Nederlandse
bedrijfsleven en een door het Ministerie van EZ en Nehem ontwikkeld
model waarmee bedrijven kunnen
worden ingedeeld in fasen van kwaliteitszorg. Afsluitend volgen enige
conclusies en aanbevelingen.
Tabel 1. Onderkenning van kwaliteitszorg als een centraal beleidstbema,
in procenten
1989
1990
1991
Totaal
78
78
84
Bedrijfsgrootte
<100
100-500
> 500
75
82
92
76
81
88
80
84
79
78
80
74
83
84
78
86
84
Sector
Industrie
Bouwnijverheid
Groothandel
70
Detailhandel
Transport
Zakelijke dienstverlening
75
86
76
86
71
80
96
88
Uit de laatste enquete van medio
1991 komt naar voren, dat zo’n :
van de bedrijven kwaliteitszorg als
een centraal beleidsthema beschouwt. Dat is een heel behoorlijk
percentage; ten opzichte van voorgaande peilingen is er ook sprake
van vooruitgang. De verschillende
bedrijfssectoren ontlopen elkaar niet
veel wat betreft aandacht voor kwaliteit. Dat geldt ook voor kleine en
middelgrote ondernemingen. Grote
ondernemingen ( meer dan 500
werknemers) scoren echter beduidend hoger dan het genoemde percentage, zie tabel 1.
De belangrijkste redenen voor bedrijven om aan kwaliteitszorg te doen
blijken te zijn, het verbeteren van de
produktkwaliteit en het beter kunnen voldoen aan de wensen van de
afnemers. De prikkel vanuit zowel
de consumentenmarkt als de professionele markt naar verbetering van
de kwaliteit overheerst. Opleiding
en scholing zijn belangrijke instrumenten bij het invoeren van kwaliteitszorg. Ongeveer de helft van de
bedrijven, die aan kwaliteit doen
laat zijn medewerkers seminars bezoeken en cursussen.
De hiervoor geschetste resultaten
van de enquete geven een globaal
beeld van de stand van zaken met
betrekking tot kwaliteitszorg in Nederland. Interessant is nu de vraag in
welke fase van ontwikkeling de bedrijven in de verschillende sectoren
zich bevinden. De invoering van
kwaliteitszorg in een bedrijf is immers een proces, dat vele jaren in beslag neemt. Om een antwoord te krijgen op deze vraag is een model
ontwikkeld waarmee bedrijven kunnen worden ingedeeld in fasen van
kwaliteitszorg.
Het onderkennen van fasen of niveaus van kwaliteitszorg (en logistiek management) in een bedrijf is
niet nieuw. Zo beschrijft de Raad
van Organisatie-Adviesbureaus in
zijn brochure “Kwaliteit telt” een zestal niveaus, waarop men met kwaliteitszorg in de onderneming bezig
kan zijn . Het bureau McKinsey
geeft in een studie een viertal fasen
voor de invoering van logistiek management in de onderneming, waarbij elke fase eigen doelstellingen
kent2. In het ons model worden,
1.Kwaliteit telt, Raad van OrganisatieAdviesbureaus, Amsterdam, 1988.
2. Kesultaatverbetering door integrale goederenstroombeheersirig, McKinsey, Amsterdam, 1987.
mede op basis van de eerdergenoemde faseringen, de volgende fasen
van kwaliteitszorg onderscheiden:
fase 0, geen actie: het bedrijf doet
niets aan kwaliteitszorg, is zich wellicht niet eens bewust van de noodzaak daarvan;
fase 1, de startfase: het bewustzijn
van de noodzaak van kwaliteitszorg
is een feit en het bedrijf is begonnen
met orde op zaken te stellen; van integrale toepassing is center nog
geen sprake;
fase 2: beheersingsinstrumenten worden toegepast, zoals registratie van
klachten en van kwaliteitskosten, audits, logistieke informatie systemen;
maar deze zijn voornamelijk intern
gericht;
fase 3- de laatste fase c.q. het hoog-
ste niveau: kwaliteitszorg vormt een
structured en ge’integreerd onder-
deel van de bedrijfsvoering en is extern gericht; doelen en toepassing
van instrumenten worden met name
afgestemd op wat de markt (klanten,
leveranciers, concurrenten) vraagt.
Op basis van de antwoorden op de
enquete-vragen zijn de geenqueteerde bedrijven ingedeeld in een van
deze fasen. De indeling in fase 0 is
eenvoudig; in die fase vallen alle bedrijven die negatief antwoorden op
de vraag of kwaliteitszorg een centraal beleidsthema is. De overige bedrijven bevinden zich in ieder geval in
fase 1. Lastiger te beantwoorden is
de vraag of een bedrijf al is gevorderd tot fase 2 of wellicht tot fase 3.
Om dat vast te stellen zijn de mogelijke antwoorden op de overige enquete-vragen als criteria gehanteerd
voor de onderscheiden fasen. Voorts
is als aanvullend criterium gesteld,
dat een bedrijf zich in fase 2 of fase
3 bevindt indien het voldoet aan tenminste 80% van de voor de betreffende fase gestelde criteria. Het gaat
daarbij om vragen als: is kwaliteitszorg een centraal beleidsthema, is
het beleid vastgelegd, ligt de verantwoordelijkheid bij een kwaliteits- of
logistiek manager, is er sprake van
registratie van klachten, enz. Samengevat komt het crop neer, dat een bedrijf zich in een hogere fase bevindt
naarmate het meer instrumenten toepast om de beheersing van de kwaliteitszorg binnen de onderneming te
optimaliseren en om de wensen van
de afnemers op het gebied van kwaliteitszorg en logistiek op een systematische wijze naar de onderneming
te vertalen.
Uitkomst fasenmodel
Tabel 2 toont de stand van zaken ten
aanzien van kwaliteitszorg voor de
geenqueleerde bedrijven.
Volgens de eerder geschetste uitkom-
sten van de enquete (label 1) geeft
84% van de bedrijven op kwaliteitszorg als centraal beleidsthema te
hanteren. Maar van deze bedrijven is
het overgrote deel alleen nog maar
bezig orde op zaken te stellen. Weinig bedrijven hebben het stadium bereikt van interne beheersing (fase 2).
Fase 3 is slechts voor een enkel bedrijf weggelegd. Overigens is het
beeld waarschijnlijk in de praktijk genuanceerder. Weinig bedrijven worden in dit model in fase 3 ingedeeld.
Dit betekent zeker niet dat de overige bedrijven zich niet extern zouden
orienteren. Zo zegt 58% van de bedrijven, die aan logistiek management doen, regelmatig de logistieke
wensen van zijn afnemers te onderzoeken. Bijna alle bedrijven, die
kwaliteitszorg in hun ondernemingsbeleid hebben opgenomen, zijn bezig met het vaststellen van de eisen
waaraan hun produkten of diensten
moeten voldoen. Veelal zal het zo
zijn dat de bedrijven, die aan kwaliteitszorg doen en die volgens het
Figuur 1. Uitkomst fasenmodel van kwaliteitszorg per sector, in procenten
traniport zak. dienstv.
ESB 5-8-1992
Tabel 2. Uitkomst fasenmodel
Fase
0 Geen actie
1 Begonnen met
orde op zaken stellen
2 Interne beheersing
3 Externe origntatie,
inspelen op markt
%
. 16
78
5
1
model in fase 1 verkeren op een aantal deelterreinen al verder zijn. Maar
van een integrale toepassing is dan
nog geen sprake.
De geenqueteerde bedrijven behoren tot de sectoren industrie, bouw,
groothandel, detailhandel, transport
en zakelijke dienstverlening. Het beschikbare enquete-materiaal is zodanig bewerkt, dat de fase-indeling
ook per sector kan worden gemaakt.
Daarbij moet wel worden aangete-
kend, dat de omvang van de steekproef per sector niet in alle gevallen
voldoende groot is om een statistisch betrouwbaar beeld te verkrijgen. Daarnaast kan de verdeling van
kleine, middelgrote en grote bedrijven over de sectoren van invloed
zijn op te constateren verschillen tussen de sectoren (uit de enquete
komt namelijk naar voren, dat er verband bestaat tussen de score op beide terreinen en de bedrijfsgrootte; tabellen 1 en 2). Dat betekent, dat
uitspraken over de stand van zaken
per sector en over vergelijking van
de sectoren onderling een tentatief
karakter hebben. Desondanks menen wij dat de resultaten interessant
zijn omdat zij een indicatie geven
van de verschillen in ontwikkeling
tussen de sectoren.
Figuur 1 laat de score per sector in
de kwaliteitsfasen 1 tot en met 3
zien. De score in fase 0 is niet expliciet weergegeven; deze laat zich eenvoudig uit de grafiek afleiden.
De sectoren ontlopen elkaar niet erg
veel in de mate waarin aan kwaliteitszorg wordt gedaan. De scores
wijken niet substantieel af van de gemiddelde score (84%, label 1). De
onderverdeling in fase 1, 2 en 3
loopt echter wel uiteen. De totaal
score van bij voorbeeld de industrie
(83%) ligt op hetzelfde niveau als
van de transportsector (84%), maar
deze laalsle sector scoort – in tegenslelling lol de induslrie – nauwelijks
in fase 2 en in hel geheel niet in fase
3. Vergelijking van andere sectoren
leidt tot dezelfde conclusie.
In de sector industrie is de penetratiegraad van kwaliteitszorg het
j^sm
grootst. Dat wil zeggen, dat deze sector het beste scoort in de fasen 2 en
3. Dit komt onder andere tot uiting
in de relatief grote mate van betrokkenheid in deze sector van de werknemers bij het uitvoeren van het
kwaliteitsbeleid in de vorm van deelname aan kwaliteitskringen, projectgroepen, stuurgroepen en dergelijke.
Conclusies
Het Nederlandse bedrijfsleven is
zich in het algemeen bewust van de
noodzaak van kwaliteitszorg en is er
ook daadwerkelijk mee bezig. Ten
opzichte van voorgaande jaren is er
sprake van een positieve ontwikkeling (tabel 1). Maar de toename is bescheiden; ook in 1989 was de algemene aandacht voor kwaliteitszorg
heel behoorlijk. Op basis daarvan
zou verwacht mogen worden, dat
kwaliteitszorg(-systemen) al in redelijke mate en op een behoorlijk niveau toegepast wordt in de bedrijven. Ons fasenmodel leidt echter tot
een andere conclusie: een niet onbelangrijk deel (16%) van de bedrijven
is nog in het geheel niet met kwaliteitszorg bezig; het overgrote deel
verkeert in de startfase (78%);
slechts weinig bedrijven boeken
vooruitgang (6%) en hebben kwaliteitszorg integraal ingevoerd (1%).
Op zich hoeft dat niet verontrustend
te zijn. Kwaliteitsverbetering in een
organisatie is een proces dat in stappen wordt doorlopen en een aantal
jaren in beslag kan nemen. Waar het
nu op aan komt is dat de nog niet gestarte bedrijven in actie komen en
dat voorkomen wordt dat bedrijven
in de startfase blijven steken. Daadwerkelijk inzet in alle geledingen
van de bedrijfsorganisatie zijn essentieel voor succesvolle kwaliteits-verbetering. Hoe dit aan te pakken en
vorm te geven zal van bedrijf tot bedrijf kunnen verschillen. Er is geen
standaard benadering; ieder bedrijf
zal zelf op zoek moeten gaan naar
de benodigde kennis en deskundig
advies. Hier volgen een aantal mogelijkheden en suggesties.
Om vanuit de startfase te komen tot
een effectieve aanpak en voortgang
van kwaliteitsverbetering kan het
raadzaam zijn een daartoe opgeleide
kwaliteits-functionaris te belasten
met de projectmatige invoering ervan.
Integratie van kwaliteitszorg in de
verschillende onderdelen van de organisatie vraagt om betrokkenheid
en inzet van alle medewerkers.
Naast goede communicatie tussen
management en medewerkers is kennis en ook gerichte opleiding op alle
niveaus noodzakelijk.
Continuiteit in kwaliteitszorg vraagt
om voortdurende verbetering en om
toepassing van nieuwe inzichten op
de verschillende aspecten van bedrijfsvoering. Externe orientatie is
dan van groot belang: wat wil de
klant, wat doet de concurrent, aan
welke eisen moet de leverancier voldoen. Externe orientatie kan certificatie inhouden, bij voorbeeld op basis van de normen van de ISO-9000
reeks. Deze normen dwingen tot
analyse van (onderdelen van) de organisatie en/of het produkt/dienst.
Het certificaat wordt verleend door
een daartoe bevoegde instantie, op
basis van een onafhankelijke analyse. Advies en begeleiding van deskundigen zijn veelal onontbeerlijk,
zeker wanneer er voor de betreffende branche nog geen specifieke
norm of certificatie-procedure bestaat.
Een ander voorbeeld van een ‘externe’ toets is het meedingen naar een
kwaliteitsprijs. De in november 1991
door de minister van Economische
Zaken ge’installeerde stuurgroep “Nederland Kwaliteit” stelt, naar voorbeeld van de European Foundation
for Quality Management, de Nederlandse Kwaliteitsprijs in. Ook hier
geldt dat meedoen belangrijker is
dan winnen. De criteria waaraan de
deelnemende bedrijven moeten voldoen geven expliciet inhoud aan het
begrip integrale kwaliteitszorg en
fungeren daardoor als leidraad voor
goed kwaliteitsmanagement.
Een dergelijke externe toets is nuttig
om de stand van zaken bij het bedrijf in beeld te brengen en vormt
tegelijkertijd een uitdaging om continu te werken aan kwaliteitsverbetering.
J. Biesheuvel
JJ. de Vries
J. Biesheuvel is werkzaam als senior adviseur bij de NEHEM en JJ. de Vries bij de
Directie Proces en Lichte Industrie van
het Directoraat-Generaal van Industrie en
Regionaal Beleid van het Ministerie van
Economische Zaken.