Internationale
desinvesteringen van
Nederlandse multinationals
De twee belangrijkste redenen voor Nederlandse multinationale onder-
nemingen voor Internationale desinvesteringen zijn het strategisch uit
de pas lopen en slechte financiele resultaten van de buitenlandse
activiteiten.
Inleiding
Naar de expansiestrategieen van multinationale ondernemingen wordt in
Nederland in toenemende mate onderzoek verricht1. Voor de beweegredenen voor ‘krimpstrategieen’ en de
daaruit voorvloeiende gevolgen is
vooralsnog veel minder aandacht.
Dit artikel gaat daarom in op de beweegredenen van Nederlandse multinationale ondernemingen voor Internationale desinvesteringen en de
daaruit voorvloeiende gevolgen. Het
onderzoek richt zich op de periode
1980-1989. Daarbij zijn in totaal 108
internationale desinvesteringen aan
een nadere analyse onderworpen.
Het artikel is als volgt opgebouwd.
In de volgende paragraaf passeren
zes theoretische verklaringen voor
buitenlandse desinvesteringen de revue. Deze theoretische verklaringen
fungeren als uitgangspunt voor het
empirische onderzoek. In de derde
paragraaf volgt de opzet van het
praktijkonderzoek. In vierde paragraaf zullen de resultaten behandeld
worden. Het artikel sluit af met een
beknopte verhandeling van de gevolgen van de geobserveerde internationale desinvesteringen.
Oorzaken
Veel multinationale ondernemingen
verkeren momenteel in een herpositioneringsfase. Er wordt wel gesproken over een mondiale herschikking
van het werkterrein (‘scope’) van
multinationale ondernemingen2. Internationale desinvesteringen maken
deel uit van deze mondiale herschikking.
Onder internationale desinvesteringen verstaan we het rationaliseren
van het werkterrein van multinationale ondernemingen door het sluiten
van een buitenlandse vestiging, het
geheel of gedeeltelijk terugtrekken
uit een internationaal samenwerkingsverband of het naasten van een
buitenlandse vestiging c.q. internationaal samenwerkingsverband. In dit
artikel laten we ons niet in met internationale licentie- en patent-overeenkomsten. ‘Letters of intent’ (die in
juridisch opzicht niet de aard van
een overeenkomst bezitten) en ‘aankondigingen’ van internationale desinvesteringen (die te zijner tijd niet
zelden geen doorgang vinden) zijn
buiten beschouwing gelaten.
Er kunnen zes oorzaken voor internationale desinvesteringen worden
onderscheiden.
Slechte financiele prestaties
Multinationalisatie van het werkterrein lijkt in theorie veel te beloven,
maar in de praktijk moeilijk te implementeren. Presteert een internationale activiteit gedurende een bepaalde
tijd beneden de verwachtingen, dan
kan dit een reden zijn de betreffende
activiteit te verlaten.
Aantrekkelijke alternatieven
Een multinationale onderneming kan
besluiten tot een internationale desinvestering, omdat elders een hogere
winstgevendheid gerealiseerd kan
worden. Dergelijk gedrag zien we bij
voorbeeld in het opbouwen en afbouwen van produktievestigingen in
de derde wereld: het land met de
laagste produktiekosten heeft vaak
de meest aantrekkelijke vestigingsplaats, Ook het bestaan danwel het
opkomen van snel groeiende markten kan aanleiding zijn internationale
activiteiten te verplaatsen.
‘Volg-de-marktleider’
De meeste multinationale ondernemingen opereren in oligopolistische
bedrijfstakken. In die bedrijfstakken
worden vaak de strategieen en opvattingen van de marktleiders gevolgd
(zie bij voorbeeld de activiteiten in
de elektronica-rindustrie, de computerindustrie, de telecommunicatie-industrie en de automobielindustrie).
Het Volg-de-leider’-motto hoeft niet
alleen betrekking te hebben op het
tot stand brengen van directe buitenlandse investeringen (expansie),
maar kan eveneens van toepassing
zijn op directe buitenlandse desinvesteringen (contractie). De marktleider
begint met het desinvesteren van bepaalde buitenlandse activiteiten, bedrijfstakgenoten nemen daarna eveneens de desinvestering van buitenlandse activiteiten ter hand.
Politiek klimaat
Ook de houding van het gastland en
de houding van andere landen (inclusief het moederland) jegens het gastland (neem bij voorbeeld Zuid-Afrika) kan een rol spelen. Een negatieve houding van een gastland jegens de activiteiten van een multinationale onderneming, tot uiting komend in veel randvoorwaarden voor
het functioneren van de buitenlandse
maatschappij, kan ertoe bijdragen
dat een multinationale onderneming
besluit de activiteiten in dat land te
staken.
De houding van een gastland jegens de activiteiten van een multinationale onderneming kan daarenboven snel wijzigen. Vooral in politick
minder stabiele landen kan een nieuwe regering van een andere politieke
signatuur een hinderlijke tot onoverkomelijke factor zijn bij het uitoefenen van ondernemingsactiviteiten.
Het nationaliseren van ondernemingsactiviteiten vormt een extreem,
maar nog steeds actueel verschijnsel.
De leiding van een multinationale onderneming kan op dergelijke politieke ontwikkelingen anticiperen, door
op het juiste moment te desinvesteren.
1. Zie H.G. Barkema en S.W. Douma, Expansiestrategieen van Nederlandse ondernemingen, ESB, 16 oktober 1991, biz.
1036-1040.
2. Zie P.K. Jagersma, De strategic en structuur van Nederlandse multinationale ondernemingen, Charlotte Heijmanns Publishers, Groningen, 1993.
Strategisch onbelangrijke
activiteiten
Soms kan een multinationale onderneming door het veranderen van de
concernkoers min of meer ‘opgescheept’ raken met internationaal ontplooide activiteiten die aanvankelijk
interessant waren, maar met het in
acht nemen van de nieuwe beleidsvoornemens niet langer tot de strategische kernactiviteiten behoren. Het
onder multinationale ondernemingen
bekende motto ‘schoenmaker blijf bij
je leest’ vormt hiervan een illustratie.
Buitenlandse werkmaatschappijen
zijn uit dien hoofde niet altijd meer
inpasbaar in de kernactviteit van de
multinationale onderneming.
Verschil van inzicht in het beleid
Deze reden is louter van toepassing
op internationale samenwerkingsverbanden. Er wordt samengewerkt in
een internationale joint venture omdat iedere partij op eigen kracht niet
in staat is een gewenst doel te verwerkelijken3. Over de manier waarop deze doelstelling gerealiseerd
dient te worden kan echter na verloop van tijd onenigheid ontstaan.
Dergelijke onenigheden kunnen dermate uit de hand lopen, dat een van
de partijen besluit zich terug te trekken uit het samenwerkingsverband.
Daarnaast kunnen de visies van de
partners op het dagelijks te voeren
beleid na verloop van tijd dusdanig
uiteenlopen, dat het verstandiger is
dat een partij pas op de plaats maakt
en zich terugtrekt uit het internationale samenwerkingsverband.
dernemingen van de top-25 van
FEM, zes multinationale dienstenondernemingen toegevoegd. Het onderzoeksveld word werd hierdoor verruimd. Ook van de handelsbanken
en de verzekeraars werden de jaarverslagen bestudeerd. In totaal werden op deze wijze 108 internationale
desinvesteringen opgespoord.
In de tweede fase van het onderzoek werden de getraceerde 108 internationale desinvesteringen aan de
hand van bedrijfsdocumenten nader
bestudeerd. Door uit meerdere bronnen te putten is de betrouwbaarheid
van de gegenereerde inzichten toegenomen.
De derde en afsluitende fase van
het onderzoek omvatte het telefonisch ondervragen van ter zake kundigen. Het betrof hier deskundigen,
die werkzaam waren bij de ondernemingen die gedurende de periode
1980-1989 een (of meerdere) van de
bestudeerde internationale desinvesteringen uitvoerden. Deze fase was
vooral bedoeld om de gevonden uitkomsten te controleren.
Uit figuur 1 blijkt dat twee oorzaken
domineren: strategische onbelangrijkheid en slechte financiele prestaties.
De overige oorzaken speelden een
marginale rol.
Strategisch onbelangrijke
activiteiten
In 65 gevallen (ongeveer 60%) werd
de desinvesteringsbeslissing gemoti-
tenlandse activiteit niet langer in de
In dit onderzoek zijn in drie fasen ge-
langer tot de strategische kernactiviteiten behoorde. Akzo ging om deze
reden veelvuldig tot internationale
desinvesteringen over. In de jaren
tachtig werden bij voorbeeld de
dochterondernemingen Brand-Rex
concernkoers paste, en daardoor niet
Dagbladen het tijdschrift FEM, te weten de periode 1980-1989. Ten tweede zijn de jaarverslagen van de 25
grootste Nederlandse multinationale
ondernemingen nagepluisd. Wederom concentreerden we ons op de periode 1980-1989. Daarbij werd uitgegaan van de top-100 van grootste
ondernemingen over 1989 van FEAT.
Aan deze 25 grote ondernemingen
(1983), Enka-VS (American Enka)
(1985) en Armira Company (1986)
afgestoten, omdat deze ondernemingen niet langer pasten in het strategische produktenpakket dat Akzo voor
ogen had. Met de verworven financiele middelen werden door Akzo
nieuwe investeringen (onder meer
werden toegevoegd: de drie grootste
acquisities) in de Verenigde Staten
handelsbanken (ABN, Amro en
NMB) en de drie grootste verzekeraars (Nationale Nederlanden, Aegon
en Amev). Op deze manier werden
aan de overwegend industriele on-
bekostigd.
Ook de verkoop in 1985 van de
houtbelangen van de tot het Unileverconcern behorende Brooke Bond
past in het sinds het begin van de
ESB 3-3-1993
vi
Ooatkm
I: Slechte financiele prestaties;
II: Aantrekkelijke alternatieven;
ni: Volg-de-marktleider;
IV: Politieke ontwWeeltegen;
V: Strategisch onbelangrijke activiteiten;
VI: Verschil: van inzieht in te voeren beleid.
jaren tachtig door Unilever gevoerde
beleid om de niet tot de strategische
activiteiten behorende activiteiten en
belangen af te stolen. In datzelfde
licht moet de verkoop in 1987 door
Unilever van de Amerikaanse dochte-
ronderneming Stauffer Chemical (aan
Resultaten
veerd door het argument dat de bui-
In fase een is gebruik gemaakt van
tien jaargangen van Het Financteele
v
het Britse ICI) worden gezien5.
Onderzoekopzet
gevensbronnen geraadpleegd.
Figuur 1. Oorzaken van internationale desinvesteringen
3. Zie voor een overzicht bij voorbeeld H.
Schreuder en A. van Witteloostuyn, Strategische allianties: concurrentie en samenwerking, Maandblad voor Accountancy
en Bedrijfseconomie, december 1990, biz.
605-614. Zie ook H.W. dejong, Joint ventures, ESB, 6 mei 1987, biz. 419-425. Zie
voor een uitgebreid theorie-overzicht
J. Bell en P.K. Jagersma, Internationale
joint ventures, Working paper, Tilburg
University, maart 1992, biz. 1-39. Zie voor
een empirisch onderzoek naar internationale joint ventures onder Nederlandse
multinationale ondernemingen: P.K. Jagersma en J. Bell, Internationale joint ventures: een empirische analyse, ESB, 4 november 1992, biz. 1064-1068.
4. Het betrof hier Shell, Philips, Unilever,
PTT, Akzo, DSM, Hoogovens, KLM,
Ahold, Vendex International, Heineken,
SHV, Nedlloyd, Sara Lee/DE, Daf, Biinrmann-Tetterode, VNU, Stork, Oce-van der
Grinten, Van Leer, Elsevier, KNP, HBG,
Fokker en Wolters-Kluwer. Omdat Wolters-Kluwer het resultaat is van de in 1987
vormgegeven fusie tussen Kluwer en Wolters-Samsom, zijn wij voor een analyse
van de internationale desinvesteringen
over de periode 1980-1987 uitgegaan van
de grootste (in termen van jaaromzet) van
de twee op het moment van samengaan.
De internationale afstotingen van Kluwer
werden derhalve gedurende de periode
1980-1987 nader onderzocht.
5. Unilever stootte alleen al in de jaren
1984 en 1985 veertien internationale ventures af.
Slechte financiele prestattes
Politieke ontwikkelingen
De reden ‘slechte financiele prestaties’ speelt eveneens een belangrijke
rol bij het realiseren van internationale desinvesteringsbeslissingen. 23
(bij benadering 21%) Internationale
desinvesteringen warden gevoed
door dit argument. Van Berkel bij
voorbeeld heeft in 1983 de sterk verliesgevende activiteiten van Berkel
Politieke ontwikkelingen spelen
slechts in uitzonderingsgevallen een
doorslaggevende rol. Slechts vier internationale desinvesteringen werden direct veroorzaakt door politieke
factoren (ongeveer 4%). De verkoop
van het 40%-belang van SHV in Ma-
Systems Inc. in de Verenigde Staten
afgestoten. De combinatie van een
verliesgevende exploi’tatie en (te)
hoge aanloopkosten leidde tot deze
kro (Pty) Ltd. in Zuid-Afrika in 1987
ligt nog vers in het geheugen. Als gevolg van terroristische activiteiten
van de actiegroep RaRa werd SHV
uiteindelijk gedwongen zich uit ZuidAfrika terug te trekken.
beslissing.
Verschillen van inzicht in beleid
Aantrekkelijke alternatieven
De reden ‘aantrekkelijke alternatieven’ blijkt slechts sporadisch voor te
komen. In acht gevallen (ongeveer
7%) kon dit argument als doorslaggevende factor bij de desinvesteringsbe-
slissing worden aangemerkt. De
verkoop van de gevelbekledingsactiviteiten van de industriele groep
Hunter Douglas in de Verenigde Staten in 1984 aan het Amerikaanse
Worldmark vormt een treffend voorbeeld. Deze desinvestering stelde
Hunter Douglas in staat zich te concentreren op een ander, eveneens in
de Verenigde Staten gelokaliseerd,
doch sneller groeiend (en daarmee
aantrekkelijker) produkt-markt segment, te weten de markt voor raambekledingsprodukten. Ook het desin-
vesteren van een Canadese dochteronderneming (1989) van Hunter Douglas paste in het streven van het topmanagement zich te concentreren op
markten waarin sprake was van goede, zo niet betere toekomstige expansiemogelijkheden.
Volg-de-marktleider
Het Volg-de-leider’-adagium mag
dan actueel zijn bij directe buitenlandse investeringen6, bij buitenlandse desinvesteringen kon geen enkele
door dit motief ingegeven desinvesteringsbeslissing worden achterhaald.
Dit is een opzienbarend onderzoeksresultaat. Nederlandse multinationale
ondernemingen vertonen geen kuddegedrag bij internationale desinvesteringen. Een mogelijke verklaring is
dat de betreffende multinationale ondernemingen actief zijn in nogal van
elkaar verschillende bedrijfstaksegmenten. In deze bedrijfstaksegmenten gelden verschillende ‘spelregels’
en worden de ondernemingen met
verschillende omstandigheden geconfronteerd.
De factor Verschillen van inzicht in
het te voeren beleid’ was van toepassing op acht internationale joint ventures van Nederlandse multinationale
ondernemingen (7% van de internationale desinvesteringen). Nadere
analyse leert dat het hierbij om een
oorzaak gaat, die meer blijkt te ver-
hullen dan te onthullen. Het ontbin-
Er valt duidelijk een behoefte aan
een minder gediversificeerd werkterrein waar te nemen: multinationale
ondernemingen ontdoen zich van
hun niet-kernactiviteiten. De dominerende verklaring voor het uitvoeren
van internationale desinvesteringen,
te weten ‘strdtegjsch onbelangrijke
activiteiten’, illustreert dit.
In vergelijking tot het begin van de
jaren tachtig zijn diverse Nederlandse
multinationale ondernemingen slanker (‘leaner’) en daardoor flexibeler
geworden. Dit heeft hun internationale concurrentiekracht bevorderd. De
met de desinvesteringen vrijkomende financiele middelen worden in de
meeste gevallen aangewend ter versterking van de kernactiviteiten (ook
wel ‘kerncompetenties’ genoemd8)
van het multinationale concern. Daarmee worden de middelen efficienter
en produktiever benut.
Multinationalisatie van het werkterrein van ondernemingen is geen impulsstrategie. Het is een beslissing
den van een internationale joint
venture wordt vaak gemakshalve
geetiketteerd als het gevolg van
Verschillen van inzicht in het te voeren beleid’. Ook telefonische interviews boden hieromtrent weinig uitkomst7.
weg een onderneming in de toekomst zal bewandelen. Die wegen
hoeven niet noodzakelijkerwijs te berusten op expansie, ook contractie
kan een heilzame werking hebben.
Gevolgen
Pieter Jagersma
Nieuwe buitenlandse dochterondernemingen of internationale joint ventures staan niet zo snel op de rails.
En als het zover is zullen internationale expansiestrategieen voortdurend op nun merites beoordeeld
moeten worden. Soms is het noodzakelijk om een periode van groeien af
te wisselen met een periode van
snoeien. Snoeien kan een revitaliserende uitwerking hebben. De met
het snoeien verworven middelen
kunnen immers in een lucratievere
ontwikkelingsrichting (horizontale
expansie, verticale integratie of diversificatie) worden aangewend.
Uit het onderzoek is naar voren
gekomen dat vele Nederlandse multinationale ondernemingen nun werkterrein gedurende de jaren tachtig
hebben heroverwogen. Het topmana-
De auteur is verbonden aan de vakgroep
Bedrijfseconomie van de Katholieke Universiteit Brabant.
gement van diverse multinationale
ondernemingen is tot de conclusie
gekomen dat de voordelen (d.i. diversificatievoordelen c.q. de voordelen
van risicospreiding) lang niet altijd
opwegen tegen de nadelen van een
steeds complexere coordinatie van
een breed werkterrein.
die in hoge mate beinvloedt welke
6. Zie F.T. Knickerbocker, Oligopolistic reaction and the multinational enterprise,
Graduate School of Business Administration, Harvard University, Boston MA, 1973.
7. Zie voor een nadere uiteenzetting van
de verschillende strategische dimensies
van een internationale joint venture: P.K.
Jagersma en J. Bell, Internationale joint
ventures: een empirische analyse, ESB, 4
november 1992, biz. 1064-1068.
8. Zie C.K. Prahalad en G. Hamel, The
core competence of the corporation, Har-
vard Business Review, mei/juni, 1990, biz.
79-91.