Het succes van landen
Hoe komt het dat Japanse ondernemingen wereldleider zijn op het gebied van consumentenelektronica,
Italiaanse ondernemingen de markt voor keramische
tegels beheersen en Nederlandse bloemkwekers het
grootste deel van de wereldexport van snijbloemen voor
hun rekening nemen? De traditionele verklaring wijst op
comparatieve kostenverschillen, dat wil zeggen Internationale concurrentievoordelen die gebaseerd zijn op
factoren als een gunstig klimaat, een goede geografische ligging, een rijkdom aan bodemschatten, lage lonen of een goed opgeleide beroepsbevolking. Maar in
de meeste gevallen zijn die factoren volstrekt niet toereikend om het succes van een bepaald land op de
wereldmarkt te verklaren. Zwitserland bij voorbeeld is
een land met hoge arbeidskosten, strenge milieuwetten
en weinig grondstoffen, maar het is toonaangevend in
de verwerking van cacao tot chocoladeprodukten en zijn
farmaceutische Industrie behoort tot de Internationale
top. Italie is marktleider op het gebied van schoenen en
verfijnde lederwaren, maar niet omdat de lonen er zo
laag en de runderen zo goedkoop zijn. En het succes
van de Nederlandse snijbloementeelt kan men ook
moeilijk toeschrijven aan de goedkope arbeidskrachten
of het gunstige klimaat.
Nee, het zijn heel andere factoren die bepalend zijn
voor het succes van landen op de wereldmarkt. In een
grootscheeps onderzoek in tien landen en meer dan
honderd sectoren heeft Michael Porter, de opperspreekstalmeester van het strategisch management uit Harvard, geprobeerd te achterhalen welke factoren dat
zijn1. Daarbij neemt Porter duidelijk afstand van de
macro-economische invalshoek. Niet landen maar ondernemingen behalen een concurrentievoorsprong. En
ondernemingen uit bepaalde landen zijn ook niet goed
in alles, maar alleen in heel specifieke produkten. Dat
wil niet zeggen dat de rol van naties onbelangrijk is.
Integendeel. Anders dan men misschien zou verwachten in een economie die steeds internationaler wordt, is
het belang van de lokale produktieomstandigheden alleen maar toegenomen, aldus Porter. Landen bieden
internationaal concurrerende ondernemingen een thuisbasis. Daarcreeren zij hun essentiele concurrentievoorsprong en houden die in stand. Daar wordt de ondernemingsstrategie uitgezet, worden de kernactiviteiten geselecteerd en de meest produktieve functies en vaardigheden geconcentreerd. De vraag moet dus eigenlijk zijn:
hoe komt het dat in sommige landen het klimaat voor
ondernemingen om beter te presteren dan hun buitenlandse rivalen, gunstiger is dan elders.
Als antwoord op die vraag presenteert Porter zijn
‘diamond (ruit) of national competitive advantage’, een
diagram met vier polen die afzonderlijk en in samenhang
met elkaar het speelveld scheppen dat elk land voor zijn
ondernemingen uitzet. De eerste pool wordt gevormd
door de factorcondities die een land heeft te bieden,
zoals een goede infrastructuur, hooggekwalificeerde
arbeid, de beschikbaarheid van kapitaal, informatie e.d.
Daarbij gaat het niet zozeer om de voorraad produktiefactoren op zich, maar vooral om de efficiency waarmee
ze worden ingezet. Een geschoolde beroepsbevolking
is op zich niet voldoende om een internationaal concurrentievoordeel te behalen, het gaat om de mate van
specialisatie en de mate waarin kan worden voldaan
aan de zeer specifieke behoeften in een bepaalde sector. Denk aan een wetenschappelijk instituut gespecialiseerd in enzymtechnologie of een laboratorium voor
gewasveredeling. Dergelijke factoren zijn schaarser en
moeilijkerdoordeconcurrentieteimiteren.Tegelijkertijd
vereist het een niet aflatende inspanning om ze op het
hoogste niveau van kennis en produktiviteit te houden.
ESB 16-5-1990
De tweede pool van Porters diagram heeft betrekking
op de aard van de vraag. Belangrijker dan de omvang
van de thuismarkt zijn de varieteit en veeleisendheid van
de afnemers op de thuismarkt. Zij geven ondernemingen
een goed inzicht in de specifieke behoeften van de
consument en dwingen hen aan hoge kwaliteitseisen te
voldoen. De zeer hoge eisen die Japanse consumenten
aan hun duurzameconsumptiegoederen stellen, hebben
Japanse ondernemingen in deze sector een concurrentievoordeel opgeleverd waarmee zij ook elders de markt
wisten te veroveren. En het Deense milieubewustzijn
heeft ertoe bijgedragen dat dit land een toonaangevende
positie heeft verworven in de produktie van windmolens.
De derde belangrijke determinant van nationale voorsprong is de aanwezigheid van een breed scala van
toeleverende en gerelateerde bedrijvigheid in de nabije
omgeving. Aanbieders en afnemers die dicht bij elkaar
in de buurt zitten, onderhouden nauwe contacten en
profiteren van een snelle, voortdurende uitwisseling van
nieuwe ideee’n en innovaties. In zo’n vruchtbare omgeving groeit in en rond de sector een steeds dichter
netwerk van toeleverende dienstverlenende bedrijven
die zeer efficient op de behoeften inspelen. Zo’n lokaal
‘cluster’ van bedrijvigheid – denk aan Silicon Valley – is
zeer bevorderlijk voor het tempo van innovatie.
De vierde factor is de aard van de binnenlandse
concurrence. Deze wordt niet alleen bepaald door het
aantal mededingers, maar ook door detypisch nationale
manier waarop ondernemingen ontstaan, functioneren
en worden geleid. Porter benadrukt dat organisatiemodellen en managementstijlen niet universeel zijn, maar
moeten aansluiten bij ‘s lands aard en de specifieke
karakteristieken van de bedrijfstak. Maar gegeven deze
verschillen is heftige concurrentie, met name op de
lokale markt, het belangrijkste element van de ‘dynamic
diamond’. Het zet ondernemingen aan om voortdurend
te vernieuwen, om te streven naar lagere kosten en
hogere kwaliteit, om de dienstverlening te verbeteren en
om op zoek te gaan naar nieuwe produkten en processen. Nergens is de rol van lokale concurrentie duidelijker
dan in Japan. In vrijwel alle sectoren waarin Japan een
leidende positie op de wereldmarkt heeft, bestrijden
nationale ondernemingen elkaar op de binnenlandse
markt op het scherpst van de snede. Dat zelfde geldt
voor de schoenenindustrie in Italie, de farmaceutische
industrie in Zwitserland en de computerindustrie in de
VS. Het is heel opvallend hoe dicht de toonaangevende
ondernemingen in een bepaalde sector vaak bij elkaar
in de buurt zitten. Hoe dichter op elkaar, hoeintenserde
mededinging en hoe beter het resultaat, aldus Porter.
Het overfje/dsfae/e/dkrijgt geen plaats in de ruit. Overheden kunnen geen concurrerende bedrijfstakken creeren. Maar het overheidsbeleid speelt wel een heel belangrijke rol bij het scheppen van de voorwaarden om
de ‘diamond’ goed te laten werken. De overheid moet
met name zorgen voor fundamentele voorzieningen
zoals goed onderwijs, een goede infrastructuur e.d.
Verder moet zij een krachtig, consistent mededingingsbeleid voeren dat de concurrentie aanwakkert en een
klimaat scheppen dat innovatie bevordert. Direct ingrijpen in markten om de industrie te ondersteunen of te
beschermen is meestal contraproduktief, want innovatie
wordt uitgelokt door uitdaging en druk. Economisch
succes en een rustig leven gaan zelden samen.
L. van der Geest
1. Michael E. Porter, The competitive advantage of nations,
Harvard Business Review, maart/april 1990, biz. 73 e.v. Een
boek met gelijkluidende titel verschijnt deze maand bij Free
Press, Chicago/New York.
437