Met komende the ma:
verdieping
Momenteel spelen er op de Internationale markt
drie dominante trends die alle vlakken van onze samenleving raken:
– de toenemende pluriformiteit en dynamiek van
het consumentengedrag;
– de invoering van vele nieuwe technologieen;
– de mondialisering van vraag en aanbod.
Kijken we naar het produktaanbod, dan valt op dat
de rol van standaardprodukten steeds verder wordt
teruggedrongen. De individualisering leidt tot pakketten van wisselende ‘life styles’. Niet alleen beschikt menig consument over verschillende life styles die al naar gelang de situatie de boventoon
voeren, maar de life styles veranderen ook snel met
de tijd. Dit geldt in de eerste plaats voor de trendy
kopgroep, maar anderen volgen sneller dan voorheen. De afstand tussen ‘early adopters’ en ‘laggards’ is slinkende. De individualiseringstrend leidt
tot kortere levenscycli van produkten: consumentenprodukten, maar in hun kielzog ook de halffabrikaten en grondstoffen.
Voor de nieuwe technologieen geldt dat zij komen
in clusters van basisinnovaties: op de gebieden van
informatietechnologie, biotechnologie en nieuwe
materialen. Hoewel er in de jaren tachtig reeds veel
nieuwe produkten, produktiemethoden en vooral
werkwijzen (bij voorbeeld op het punt van kwaliteit
en logistiek) zijn ingevoerd, staat ons nog veel meer
te wachten. Basisinnovaties leiden tot toepassingsinnovaties en nieuwe produkten zijn vaak een combinatie van toepassingsinnovaties. Naarmate de prijzen van basistechnologieen dalen, wordt het aantal
commercieel interessante combinaties groter. Daarbij komt dat veel basisinnovaties nog niet de laboratoria uit zijn. Kortom, er staat ons nog een grote
technologische dynamiek te wachten.
Mondialisering is de derde trend. Door de toegenomen communicatie-, reis- en transportmogelijkheden komen steeds meer produkten in een wereldmarkt terecht. Was het internationaal opereren tot
voor kort voorbehouden aan commodity-ondernemingen, thans bestellen of leveren ook kleine ondernemingen in of aan landen die we tot nu toe alleen
uit de Bosatlas kenden. Het Verre Oosten en LatijnsAmerika komen steeds dichter bij, als afzetmarkt en
als leverancier. Oost-Europa zal in de komende decade een inhaalmanoeuvre beleven die zijn weerga
niet kent.
Bij deze trends komt een culturele component die
misschien het belangrijkste zal blijken te zijn. De jaren zestig waren de jaren van de nieuwe normen en
waarden: revolutionair nieuwe ideeen deden hun intrede, op de gebieden van vrouwenemancipatie, milieu, grondstoffen en energie, Noord-Zuidrelaties,
democratie in bedrijf of op school, enzovoorts. De
jaren zeventig waren de experimenteerjaren want
veel van het nieuwe moest eerst de juiste vorm vin-
ESB 11-9-1991
den om te kunnen worden ingevoerd. De jaren tachtig waren de jaren van de no-nonsense: na al het
gepraat en geexperimenteer wilde
men weer aan het werk, wat resulteerde in een ongekend lange periode van hoogconjunctuur. Thans is
er behoefte aan bezinning: bezinning op de principes van de vrijemarkteconomie, bezinning op de
rol van de overheid, bezinning op
de rol van de politieke stromingen,
bezinning op de rol en de ethiek
van de onderneming, bezinning op
richtingen in de kunst. Kortom, de
jaren negentig worden de jaren van
de verdieping. De jaren negentig
worden de jaren van de waarheid.
Verdieping naast een grote mate van complexiteit
en dynamiek stelt nieuwe eisen aan het management . Meer dan ooit zullen ondernemingen duidelijk moeten zijn over de door hen gekozen doelstellingen. Men moet weten wat men wil en daarover
dient intern consensus te bestaan. Strategisch beleid
moet strategisch management worden: een voortdurende, op de toekomst gerichte en van de concurrentie bewuste attitude, ondersteund door de traditionele methoden van strategievorming.
De succesvolle ondernemingen van de achter ons
liggende decennia zijn vaak te log en te bureaucratisch geworden om snel te kunnen inspelen op veranderende marktomstandigheden. Slagvaardigheid
wordt even belangrijk als efficiency. Pogingen om
de onderneming in detail vanuit een punt te blijven
besturen leiden tot loodzware procedureboeken die
door niemand meer worden gelezen. Decentralisatie is dan het sleutelwoord. Door ondernemerstaken
op te dragen aan kleinere eenheden die worden ondersteund door centrale diensten, die opereren binnen de strategische richtlijnen en randvoorwaarden
van de top, die met elkaar contractrelaties onderhouden, en die in een synergie-stimulerende cultuur
werken, worden de voordelen van zowel de grootals de kleinschaligheid binnengehaald.
Een synergetische cultuur, hoe bereik je die? Niet
door te trachten van buiten af gedrag op te leggen.
Wel door een magnetisch noorden in de onderneming aan te brengen en bij iedere medewerker een
magneetnaald. Dit vergt veel training, in de eerste
plaats van de top zelf, maar geen investering levert
meer rendement dan die in het team.
J.G. Wissema
1. Voorbeelden hiervan zijn te vinden in Conclusies 19861991, een uitgave van The Wissema Group in Den Haag
en aldaar verkrijgbaar.
903