Europese industriele
samenwerking
Wie niet groot (genoeg) is, moet slim zijn
Japan en de VS stellen met hun grote thuismarkten en geavanceerde technologieen en
Europese Industrie voor grote uitdagingen. Wanneer er niet snel vorderingen gemaakt
worden met de Europese integratie, dreigt Europa een luxueuze achterbuurt te worden, zo
luidt een beeldende waarschuwing. In dit artikel wordt de EG opgeroepen de diepere
oorzaken van de gebrekkige samenwerking tussen de Europese ondernemingen vast te
stellen en tegen de achtergrond daarvan een op de Europese situatie toegesneden
gemeenschappelijk beleid te ontwikkelen, om zo de Europese industrie en technologie
weer in de vaart der volkeren op te stoten. De sleutel voor toekomstig Europees succes is
volgens de auteur gelegen in een afgewogen combinatie van marktprikkels en supranationale regulering.
DRS. A.F.P. WASSENBERG*
Le defi americain
Van tijd tot tijd verschijnt het onderwerp industriele samenwerking op de agenda van de Europese Gemeenschap. Meestal gaat het over twee zaken: de dreiging van
de Japans-Amerikaanse hegemonie inzake geavanceerde technologieen (de ‘uitdaging’) en het groeiend inzicht
dat individuele ondernemingen en individuele lidstaten
niet bij machte zijn een passend antwoord op die dreiging
te geven zonder een of andere vorm van samenwerking
(het ‘antwoord’).
In 1967 klinkt het eerste waarschuwingssignaal. In dat
jaar verschijnt Le defi americain 1). Omdat niet iedere Europeaan – voor hen was het boek bedoeld – zich in het
Frans laat waarschuwen, verscheen nog in hetzelfde jaar
een Engelse versie (waardoor ook de Amerikanen, en wie
weet de Japanners, het konden inzien). Zoals de titel aangeeft, gaat Le defi americain slechts over het Amerikaanse
aandeel in de ‘invasie’ van Europese markten. De Amerikaanse penetratie wordt toegeschreven aan het bezit van
superieure technologie en management. Nu, bijna 20 jaar
later, lijkt het of het vooral Japan is geweest dat zich de
Amerikaanse uitdaging ter harte heeft genomen. De Europeanen, om wier redding het begonnen was, blijken achteraf boven aanpassing van hun management of versterking van de onderlinge samenwerking de voorkeur te geven aan het opvoeren van hun investeringen in de Verenigde Staten 2).
Servan-Schreiber voorziet twee kwade kansen: industriele ‘annexatie’ indien de uitholling van het financiele
weerstandsvermogen van Europese ondernemingen zich
voortzet, dan wel industriele ‘satellisering’ wanneer Europese bedrijven ten opzichte van de Amerikaanse industrie
voor een ‘complementaire’ rol en voor exploitatie van ‘buitenlandse licences’ opteren. Na opgemerkt te hebben dat
ten opzicht van de VS de Japanse inhaalmanoeuvre op
S2fi
elektronica-gebied een kwestie van ‘luttele jaren’ is stelt
de auteur vast dat er maar een echte oplossing is: herstel
van concurrentievermogen. Voor dat herstel is nodig:
– ‘taille et gestion’: vorming van grote industriele eenheden die kunnen concurreren met de Amerikaanse reuzen, niet alleen qua omvang maar ook qua management;
– ‘grandes operations’: keuze van een aantal grote operaties op het terrein van geavanceerde technologieen
die op essentiele punten de autonomie van Europa
moeten bewaren of herstellen;
– ‘pouvoir federal’: een minimum aan federale macht als
promotor en zekerheid voor communautaire ondernemingen;
– ‘methodes d’association’: transformatie van de onderlinge betrekkingen tussen industriele eenheden, universiteiten en de politiek;
– ‘education’: verdieping en verbreding van de scholing
voor jongeren, permanente her- en bijscholing voor volwassenen;
– ‘energies captives’: bevrijding van de energie uit verouderde structuren door een revolutie in organisatietechnieken: een revolutie die hand in hand moet gaan met
een vernieuwing van elites en sociale betrekkingen.
* Verbonden aan de Interfaculteit Bedrijfskunde van de Erasmus
Universiteit Rotterdam. Dit artikel is een bewerking van een voordracht gehouden voor de conferentie ‘International Co-operation in
Europe’ onder auspicien van de Etats Generaux des Etudiants de
I’Europe (EGEE), Rijksuniversiteit Leiden, 22 januari 1986.
1) J.J. Servan-Schreiber, Ledefiamerican, Denoel, Parijs, 1967. Engelse vertaling: The American challenge, Pelican, Londen, 1967.
2) De Nederlandsche Bank presenteerde onlangs cijfers waaruit een
dratische toename van Nederlandse investeringen in de VS voor de
periode 1982-1985 blijkt – een stijging van f. 23 mrd. tot iets meer
dan f. 40 mrd. – tegenover een stagnatie van investeringen in het vaderlandse industriele potentieel.
Het klinkt vertrouwd. Als we nu terugkijken vallen twee
dingen op. Ten eerste: een kolossaal vertrouwen – toen,
maar nu nog steeds – in financieel, fysiek en organisatorisch grootschalige initiatieven als verweer tegen de opdringende technologische en organisatorische superioriteit van beide andere machtsblokken. Het is, zouden we
nu zeggen, een generiek pleidooi. Een specifiek pleidooi
voor intelligence combinaties van industrieel, politiek en
menselijk kapitaal – waarbij nietprimairdeschaal(kwaliteit) maar de combinatie van afzonderlijke technologieen
(kwaliteit) als uitvalsbasis voor het tegenoffensief wordt
gekozen – ontbreekt. Kijkend naar de recent gei’nitieerde
Europese programme’s op het gebied van informatica, telecommunicatie en biotechnologie blijken het de grote, kapitaalkrachtige, over de grenzen opererende ondernemingen die figureren in de eerste ronde, en niet de (minstens
zo) creatieve kleine en middelgrote ondernemingen 3).
Een tweede in het oog springend kenmerk – ditmaal
niet een overeenkomst maar een verschil tussen toen en
nu – is het onvermeld blijven in 1967 van een klacht die
halverwege de jaren tachtig centraal staat: de misere van
de procedurele en tariefbarrieres tussen de lidstaten.
Werd dat in 1967 niet onderkend? Dat is onwaarschijnlijk
want schaalvoordelen – de ‘kwantitieve’ constante in de
argumentatie voor de harmonisatie van de interne markt
– zijn niet te verwezenlijken bij zo’n rijkdom aan bureaucratische en andere obstakels. Zou er iets anders aan de
hand zijn?
Die vraag dringt zich op als blijkt dat de JapansAmerikaanse invasie niet gehinderd lijkt te worden, laat
staan afgewend, door het obstakel van de Europese bureaucratie. Men zou zelfs kunnen stellen dat (eerdere) uniformering van de Europese markt het invasiegevaar alleen
maar groter gemaakt zou hebben. Zijn de klachten over
fragmentatie en bureaucratic van de interne markt niet
een soort collectief excuus, waarbij het eigen achterblijven
bijna uitsluitend geweten wordt aan de omvang van de tegenstander en niet aan zijn grotere behendigheid in het
nemen van allerlei Europese hindernissen? Zou dat een
verklaring zijn voor de opmerkelijke eensgezindheid waarmee het herstel van Europe’s concurrentievermogen voor
alles geassocieerd wordt met homogenisering van de
markt en eigen schaalvergroting? Schuilt bovendien niet
een tegenstrijdigheid in de redenering dat de huidige Europese ‘kampioenen’ te groot zijn voor de thuismarkten
van de afzonderlijke lidstaten als men niet tegelijk toegeeft
dat de optelling van die afzonderlijke capaciteiten dan per
definitie ook weer te groot zal zijn voor de Gemeenschap
als geheel? Zo gezien kan homogenisering van de Europese markt alleen maar tot verhevigde /nfra-communautaire
concurrentie leiden; een concurrentiestrijd die de Europese concerns waarschijnlijk bij voorkeur zullen aangaan
met assistentie …van Amerikaanse en Japanse partners
(met als paradoxale uitkomst een vergroting van het eerder gesignaleerde invasiegevaar). De ‘kwantitatieve variant’ lijkt tot onoplosbare patstellingen te leiden.
Is er niets beters voor Europa te verzinnen dan vrijmaking van de interne markt en schaalvergroting? Als er
ruimte is voor een andere interpretatie van de oorzaken
van het Europese inferioriteitscomplex dan louter verwijzen naar de omvang en stroomlijning van de interne markt,
ontstaat er wellicht ook zicht op andere remedies.
Concurrentie en samenwerking
pese Commissie. Maar dwars door dit ingewikkelde patroon van rivaliteiten lopen allerlei vormen van samenwerking, of iets wat daar op lijkt.
Samenwerking betekent coordinate van beslissingen
door ondernemingen, pressiegroepen en staten. Er
bestaan in essentie twee vormen van coordinate: ex post
via het prijsmechanisme (markttransacties) of ex ante via
organisatie (integratie van beslissingen binnen een georganiseerd verband). Integratie van de besluitvorming ‘verorganisering van de markt’ – wordt geprefereerd wanneer coordinate via de markt – ‘het prijsmechanisme’ geen betrouwbare informatie verschaft omtrent de predisposities, verwachtingen, werkelijke intenties en verwachte gevolgen van het gedrag van ondernemingen,
pressiegroepen en overheden. Onzekerheid overdeze zaken doet zich vooral voor bij de voortbrenging van ingewikkelde kapitaalgoederen en complexe vormen van (‘after
sales’) dienstverlening. Contractpartijen worden onder
dergelijke omstandigheden geconfronteerd met twee typische complicaties: een lange planningshorizon gecombineerd met onzekerheid over de levensduur van produkten
en produktieprocessen en onzekerheid over prijs, kwaliteit
en beschikbaarheid van hulpbronnen en afnemers.
Deze onzekerheid geldt nog sterker onder condities van
versnelde en ingrijpende technologische verandering:
prijssignalen blijken dan nog minder betrouwbaar als
informatie- en interpretatiekader en het marktmechanisme schiet te kort als coordinatieprincipe. Technologische verandering zet vertrouwde voorstellingen over (inter)nationale afzetmarkten op losse schroeven en ontregeltde markten van kapitaal, kennis, arbeid, management
en politiek-organisatorisch of ‘institutioneel’ kapitaal. Kort
en goed: de omgeving van de onderneming wordt minder
voorspelbaar en ‘onderhandelbaar’. De enige manier om
de omgeving wat ‘hanteerbaarder’ te maken is te zoeken
naar gedeelde risico’s. Risicodeling vraagt samenwerking. Maar de groeiende onzekerheid aan vraag- en aanbodzijde wekt onderling wantrouwen, en onderling wantrouwen wekt opportunistisch gedrag in de hand – varierend van het niet nakomen van afspraken tot het flatteren
van eigen capaciteiten of het verhullen van strategische en
tactische intenties 4). Dit opportunisme komt niet voort uit
een slecht karakter of boze opzet, maar veeleer uit onzekerheid over de trefzekerheid van de eigen opzet en onzekerheid over de opzet van de tegenspeler(s), terwijl men
door onderlinge afhankelijkheid wel gedwongen is ernstig
rekening te houden met elkaars manoeuvres.
Neem het voorbeeld van ondernemingen die een samenwerkingsakkoord sluiten op het terrein van onderzoek
en ontwikkeling; ondernemingen dus die nog een eind te
gaan hebben voor ze elkaar op de markt als potentiele concurrenten treffen. Partijen dienen beducht te blijven voor
het risico dat minstens een partner alleen maar meedoet
om zoveel mogelijk informatie en kennis op te doen en zijn
eigen inbreng zo bescheiden mogelijk te houden, om op
het meest geschikte moment te kunnen overschakelen op
een agressieve concurrentiestrategie.
Volgens Jacquemin doet dit patroon zich vooral voor bij
Internationale overeenkomsten waarbij een minder goed
geequipeerde partner zijn deelname benut om te profiteren van een ‘apprentissage accelere’-effect 5). Daarnaast
wijst Jacquemin op belangenconflicten met ondernemingen die, uit eigen keus of gedwongen, buiten samenwer3) Voor de kleine en middelgrote ondernemingen die in de ‘tweede
ronde’ aan de beurt komen, geldt het risico op grond waarvan de deelnemers aan de eerste ronde nota bene hun eigen voorrang rechtvaar-
digen als het over de Amerikaans-Japanse uitdaging gaat: laat, te
Op het eerste gezicht is er binnen de Europese Gemeenschap geen gebrek aan concurrentie. Het toneel
wordt gekenmerkt door rivaliteit tussen ondernemingen
(op de markt en in de onderlinge wedloop om overheidssteun), rivaliteit tussen de lidstaten (zij het gehinderd
in de onderlinge wedloop door ongecoordineerde rivaliteit
tussen de verschillende ministeries op het niveau van de
afzonderlijke lidstaten) en ook nog eens door rivaliteit tussen de Directoraten-Generaal op het niveau van de Euro-
ESB 28-5-1986
laat, op het toneel verschijnen betekent onherroepelijk dat men zich
zal moeten schikken naar de strategische prioriteiten, de standaarden
en de koers die de ‘eerst-gearriveerden’ definieerden.
4) Voor een overzicht van deze strategische en tactische varianten,
zie A. Jacquemin, Selection et pouvoir dans la nouveau economie industrielle, Economica-Cabay, Parijs/Louvain-la-Neuve, 1985, met name biz. 91-154.
5) A. Jacquemin, Competition Europeenne et cooperation entre
entre-prises en matiere de recherche-development, Europese Commissie, Luxenburg, 1986, biz. 3.
527
kingsarrangementen blijven. Door aanwezigheid van derden bestaat het permanente gevaar van een terugval op
alternatieve coalities, ondermijning van een samenwerkingsformule (zoals de verwerving van een licentie bij derden, wat een bestaande coalitie uitholt) of strategieen gericht op herstel van onafhankelijkheid. Naast de complicatie dat (potentiele) partners verschillen qua intenties, behoeften, strategieen, tijdshorizon en de mate van afkerigheid van risico’s, kan nog op een ander majeur obstakel
gewezen worden dat de onderlinge argwaan voedt en prikkelt tot een opportunistisch antwoord op onderliggende
onzekerheden: de moeilijkheid van het vinden van een faire formule voor het delen van de resultaten en de kosten
van de gemeenschappelijke (onderzoeks- en ontwikkelings)inspanningen.
Hierarchic
Sommigen menen dat de besmettelijkheid van opportunisme alleen te bezweren is door losse markttransacties te
vervangen door georganiseerde besluitvorming. Williamson 6) onderscheidt twee stadia of gradaties: samenwerkingsrelaties tussen ondernemingen waarbij hun zelfstandigheid gehandhaafd blijft (teams), dan wel volledige samensmelting tot een nieuwe eenheid (hierarchie). Coordinatie van de besluitvorming is geboden wanneer voor opportunistisch gedrag gevreesd moet worden. Die vrees is
volgens Williamson gegrond wanneer er sprake is van:
– de onmogelijkheid dan wel onbetaalbaarheid van het
verwerven en verwerken van alle informatie benodigd
voor volledig betrouwbare besluitvorming;
– kleine aantallen: gaat het om een groot aantal spelers
dan kunnen teleurgestelde of gedeputeerde partijen bij
contractvernieuwing altijd nog (dreigen met) overstappen naar andere partners, tegen concurrerender voorwaarden; bij kleine aantallen ontbreekt die ontsnappingsmogelijkheid;
– reikwijdte van informatie: omdat informatie gebonden
is aan een bepaalde context, vermindert de waarde ervan als het in stukjes en beetjes aangeboden wordt; degenen die overzicht hebben of informatie kunnen ‘assembleren’, hebben een voorsprong op degenen die
zo’n overzicht of de ‘assemblagesleutel’ ontberen;
– sfeer: ruilrelaties en transacties spelen zich niet af in
een neutrale ambiance; de relatie zelf kan voorwerp
van genoegen of ongenoegen voor de partners zijn 7).
Williamson meent dat onder deze condities partijen zullen besluiten losse contractrelaties te vervangen door
besluitvorming in teamverband; of als die formule geen afdoende verweer biedt tegen opportunisme door hierarchische besluitvorming. Twee vragen komen op: hoe gaat
zo’n substitutie van ‘hierarchie’ voor ‘markt’ in zijn werk?;
en serieuzer: is ‘hierarchie’ inderdaad een afdoend middel
tegen opportunisme?
Wat de eerste vraag betreft: de literatuur in het
voetspoor van Williamson bestaat tot dusver meer uit theoretische verbeteringen dan uit empirische onderzoek met
behulp waarvan men kan observeren waar die substitutie
van markttransacties door teamvorming en hierarchische
coordinate zich in de praktijk voordoet en hoe die overgang dan wel verloopt. Het besluit om markttransacties te
vervangen door gecoordineerde besluitvorming – devorming van een kartel, een joint venture, de samenvoeging
van onderzoeksinspanningen, het gemeenschappelijk gebruik van distributiefaciliteiten – isimmerszeffeentransactie die opportunistische elementen kan bevatten. Hoe
verweert men zich hiertegen? Het antwoord daarop zal
niet licht in de studeerkamer gevonden worden. Alleen observaties dicht bij de ‘vloer’ waar taxaties van afhankelijkheidsrelaties gemaakt, intenties van tegenspelers afgetast en allianties gesloten worden, zullen de gezochte antwoorden geven.
Wat de tweede vraag betreft: ook in ‘perfecte’ hierar-
528
chieen eist de opportunistische logica zijn tol. Met name
de manupilatie van informatie – van staf ten opzichte van
lijn, van lagere echelons ten opzichte van hogere, van
werkmaatschappijen of divisies ten opzichte van de overkoepelende leiding – blijkt een beproefd wapen in het verwerven of behouden van de gewenste bewegingsvrijheid
voor de eigen groep, afdeling of bestuurslaag. De empirische literatuur laat zien dat dat zowel opgaat voor ondernemingen 8) als voor overheidsorganisaties 9).
Het Europese tekort
Uit het voorgaande wordt duidelijk waarom de grootscheepse ‘concertatie’ waar de pleitbezorgers van de Europese zaak het over hebben, zo onfortuinlijk verloopt. Als
men al tot een vorm van communautaire samenwerking
besluit (Esprit, Eureka) is het nimmer zeker of het om een
Europese renaissance gaat of om een ‘pre-emptive strike’,
bedoeld om een dreigende transatlantische combinatie te
verhinderen (zoals in het geval van de zieltogende Britse
helikopterfabrikant die in een half-Amerikaanse, halfEuropese curatele is geeindigd). Die dubbelzinnigheid
achtervolgt zowel de publieke als de particuliere spelers
op het Europese toneel. Onder de schaduw van de logica
van opportunisme lijkt ‘vrijwillige’ samenwerking eigenlijk
alleen binnen bereik als op zijn minst de baten geconcentreerd en de kosten zo ruim mogelijk gespreid kunnen
worden.
In de Japanse en Amerikaanse context is dat gemakkelijker te realiseren dan in de Europese. De vaker genoemde omvang van de afzetmarkt van de eerste twee geeft
meer armslag, niet alleen door een gunstiger kosten/opbrengstenverhouding (het conventionele schaal-argument) maar vooral door een minder prominente aanwezigheid van het ‘small numbers’-risico. Bovendien zorgt de
symbiotische relatie tussen overheid en inheemse bedrijven voor meer houvast bij de verdeling van kosten en baten. In Japan loopt deze houvast langs de band van het Ministerie van Internationale handel & industrie (tot eind jaren zestig in de vorm van industriepolitieke prioriteitenstelling, maar recent eerder vanuit het motief van handelspolitieke zelfbeheersing met het oog op dreigende protectionistische represailles). In de Verenigde Staten wordt die
rol verzorgd door de stuwende werking van militaire en
ruimtevaart-opdrachten. In zo’n geval loont het om opportunistische neigingen te onderdrukken en de beschutting
van meer hierarchische vormen van besluitvorming op te
zoeken. In de Europese Gemeenschap ontbreken zulke
‘beloningen’ grotendeels (de op gang komende militaire
samenwerking is wellicht een uitzondering).
6) O.E. Williamson, Markets and hierarchies: analysis and antitrust
implications – a study in the economics of internal organization, The
Free Press, New York, 1975.
7) Williamson, op.cit., biz. 2040. Bij nadere lezing blijkt het derde kenmerk – ‘information impactedness’ – de sleutelvariabele in Williamsons verklaring van de ‘internalisering’ van operaties die oorspronkelijk via de markt verlopen.
8) Vastgelegd voor ondernemingen die het goed gaat, maar nog
sprekender voor bedrijven die in een overlevingsstrijd verwikkeld raken: Philip B. Nelson, Corporations in crisis – behavioral observations
for bankruptcy policy, Praeger, New York, 1981; Arthur P.P. Wassenberg, Dossier RSV – Schijnbewegingen van de industriepolitiek,
Stenfert Kroese, Leiden, 1983.
9) Dank zij de documentatie van de Algemene Rekenkamer (bij voorbeeld inzake de Walrus-affaire) en de Tweede Kamer (bij voorbeeld inzake de lotgevallen van RSV) kan men nu weten wat ‘perfecte’ hierar-
chieen zoal vermogen in termen van opportunistisch gedrag middels
het verknippen en vertraagd doorgeven van stukjes informatie die alleen in samenhang inzicht geven in wat er werkelijk aan de hand is.
Uitwegen
In vergelijking met Rationale ondernemingen, vakbonden en overheden beschikken multinational ondernemingen, door hun territoriale flexibiliteit, over meer mogelijkheden om zich te bedienen van opportunistische methoden en terzelfder tijd het opportunisms van anderen voor
te blijven of – letterlijk – op afstand te houden. De
toestand van politieke en sociale fragmentatie en culturele
desorientatie in Europa biedt alerte multinationale ondernemingen de gelegenheid om een betrekkelijk geringe
coordinatievoorsprong (‘hierarchie’) om te zetten in een
aanzienlijk beslismonopolie (‘markt’). Profiterend van die
omzetting gaan Europese ondernemingen in een steeds
ondoorzichtiger web van niet-Europese joint ventures allerlei verbindingen aan. Dat gebeurt volgens particuliere
definities van urgentie en profijt. Die definities hoeven niet
noodzakelijk parallel te lopen met de belangen van de Europese Gemeenschap. Het web van particuliere gelegenheidscombinaties met Japanse en Amerikaanse ondernemingen kan de ontwikkeling van een autonoom Europees
antwoord op de Amerikaans-Japanse uitdaging frustreren. Om de balans in de Europese arena te corrigeren kan
men denken aan uiteenlopende strategieen. Die strategieen zouden een alternatief moeten bieden voor het irrationele (in de zin van te kostbare, te laat in gang gezette en
daardoor illusoire) karakter van een Europese imitatiewedloop waarbij de lidstaten zich elk voor zich, en de Europese
Gemeenschap tegenover Japan en de Verenigde Staten,
opdezelfde ‘speerpunten’ en ‘kampioenen’ blijken tewerpen 10).
Wat het Europese antwoord op de Japans-Amerikaanse
uitdaging al met al het meeste frustreert is het ontbreken
van een gemeenschappelijk richtinggevoel. Voorstanders
van de Europese inhaalmanoeuvre vertellen ons waar de
opgelopen achterstand slecht voor is. Wat vooralsnog ontbreekt is eensgezindheid over het maatschappelijk nut
van de nieuwe technologische mogelijkheden. Tegenover
coordinate aan de aanbodzijde (Esprit, Brite, Race, Eureka en dergelijke) zou een vergelijkbare coordinate aan de
vraagzijde gesteld moeten worden. Dat betekent de bevordering van complementaire particuliere en openbare investeringsprogramma’s. Zulke programma’s dienen zich
te richten op:
– het stedelijke complex. De woon-, werk- en publieksfuncties van de grote steden zijn uit elkaar gedreven
omdat ze elk een eigen schaal vergen; de orthodoxe
oplossing is (ruimtelijke) scheiding van die functies.
Door de schaalbehoeften van de stad en niet de schaalbehoeften van de technologie als uitgangspunt te kiezen ontstaat een krachtige impuls voor de ontwikkeling
van een transport- en communicatietechnologie die de
stedelijke functies verzoent en integreert, in plaats van
separeert;
– de arbeidsmarkt. Intelligente informatiebehandeling
vergroot niet alleen de precisie en het tempo van de individuele arbeidsbemiddeling (waarbij de vragende
partij de organiserende instantie is), maar zal ook de
teamvorming bij het zoeken en aanbieden van werk bevorderen (waarbij de partij die zijn kennis en kunde aanbiedt de organiserende instantie is). De creatie van
werkgelegenheid krijgt daarmee een minder afwachtend karakter. In een samenleving die kennis-intensiever, gespecialiseerder en geleder wordt zou de mobilitiet van teams van mensen wel eens een doeltreffender
overlevingsvoorwaarde kunnen blijken dan flexibilisering van de individuele arbeid of het aanleggen van collectieve arbeidsreservoirs;
– volksgezondheid, milieu en energie. Door sterker naar
het gemeenschappelijke of complementaire in milieu-,
voedsel-, gezondheid- en energietechnologieen te zoeken kan de gecombineerde produktiviteit, en de exportwaarde van systeemkennis die met dergelijke nieuwe
combinaties wordt opgedaan, groter blijken dan de
som van de toegevoegde waarde van elk der projecten
afzonderlijk;
ES8 28-5-1986
– materiele en immateriele infrastructuur. Door bewust
de ontwikkeling van infrastructuur-, communicatie- en
transporttechnologie te richten op kwaliteitsverhoging
van het verkeer tussen de lidstaten, ontstaat een versterking van het leereffect van de ervaringen die afzonderlijk EG-landen met bovenstaande voorbeelden van
systeemkennis opdoen.
Bovenstaande benadering beoogt een balans te herstellen: een relativering van het technologische ‘imperatief
door middel van een sociaal ‘desideratief. Die accentverschuiving kan het excessieve instrumentalisme corrigeren
dat inherent is aan ‘tec/ino/ogypus/j’-mechanismen, die
het adagio volgen ,,we hebben de technologische mogelijkheden, het sociaal-economisch en cultureel nut komt later wel” en ,,we zijn veroordeeld te gaan waar de Internationale wind waait, anders grijpen anderen hun kans”.
De mythe van het geharnaste en homogene ‘Japan Incorporated’ – een geliefd Europees/Amerikaans alibi kan beter losgelaten worden. Dat maakt de weg vrij om
vanuit een Europees ‘demand-pu//’-perspectief maximaal
profijt te halen uit de (soms forse) intra-Japanse concurrentie. Europese belangstelling voor de Japanse ‘supplypush’ kan gecombineerd worden met de eis van strategische participatie van in Europa gebaseerde ondernemingen. (Optimaal gebruik van een nieuwe technologie die elders zijn oorsprong of hoofdlokatie heeft, vereist – helemaal bij versmelting van afzonderlijke technologieen een strategisch minimum aan produktieve ‘self-reliance’
ten einde te weten waar men gaat en waar men heen wil
gaan.)
In plaats van de in het voorgaande genoemde Amerikaans/Japanse schaalvoordelen te willen dupliceren, lijkt
het wijzer die voordelen in te kapselen in Europese, gemengd collectief/particuliere strategieen die verscheidene
sectoren verenigen. Gegeven een zekere Europese prominentie in bij voorbeeld de stedelijke, maritieme en agrosectoren, betekent ‘inkapseling’ de ben uit ing van complementaire, niet-Europese expertise en distributiefaciliteiten. In zo’n arbeidsverdeling ontleent Europa zijn sterkte
veeleer aan de integrate van afzonderlijke technologische
trajecten en produkt-marktcombinaties in een complexer
geheel. Zo’n opzet verkleint het eerder gesignaleerde risico van steeds kostbaarder en elkaar steeds sneller opvolgende ‘levenscycli’ of ‘generaties’ van separate technologieen en produkt-marktcombinaties. Zeker als Europa
moet erkennen op sommige fronten tot de late starters te
behoren. Een late start kan omgezet worden in een ‘wet
van de stimulerende achterstand’.
Op strategisch gekozen fronten kan het verstandig zijn
even af te wachten in plaats van een inhaalmanoeuvre in
te zetten. Dat geldt met name in de nu nog ‘veelbelovend’
genoemde sectoren, waarin Europa het voile profijt kan
hebben van te verwachten overcapaciteiten op de wereldmarkt als gevolg van een alles-of-niets confrontatie tussen
Japanse en Amerikaanse producenten. Soms is ‘kopen’
niet slechts goedkoper en minder riskant dan ‘maken’,
maar dient het tevens als springplank voor een strategisch
voordeel – zoals de Japanse ervaring leert.
Conclusie ____
______
____
Bovenstaande proposities zijn een poging het beste te
maken van de onvermijdelijke aanwezigheid van opportu10) Het gevaar van een imitatiewedloop op wereldschaal is verre van
denkbeeldig, zo niet al een realiteit, als men de populariteit van publi-
katies als Kenichi Ohmae, Triad power: the coming shape of global
competition, Free Press, New York/Londen, 1985, als graadmeter
mag nemen. Daarin wordt een wereld aangekondigd (en verkondigd)
die verdeeld is over drie geo-politieke invloedssferen onder hegemo-
niaal toezicht van Japan, de Verenigde Staten en Europa – die in essentie neerkomt op gedeelde superioriteit op basis van identieke technologieen annex produkt-marktcombinaties.
529
nisme in complexe ruilrelaties. In principe zijn er in een situatie van onderlinge afhankelijkheid twee mogelijkheden
om de rol van opportunisme terug te dringen. Ten eerste,
bestrijding van opportunisme door delegatie van bevoegdheden en internalisering van markttransacties (de ‘hierarchie’-variant van Williamson). Die optie is zinlozer naarmate partijen het vermogen en het belang missen om de condities te veranderen die als voedingsbodem voor de logica
van opportunisme dienen. Een andere optie is het opportunisme aan de aanbodzijde te confronteren met de reele
mogelijkheid van opportunisme aan de vraagzijde, dat is:
de logica van het opportunisme te ontmoedigen door een
element van complementariteit, of wederkerigheid, tussen
aanbieders en vragers te creeren. Daarvoor is primair effectieve coordinate of “verorganisering” van de vraag geboden: organisatie van de vraag (‘demand pull”) is een
noodzakelijk correctief op de aanleg tot een blinde
imitatie-wedloop van de technologische ‘imperatief
(‘technology push”). Daar zijn de meeste betrokkenen ook aan de aanbodzijde – niet bij gebaat.
Om het realiteitsgehalte van het voorgaande te kunnen
beoordelen is inzicht geboden in afhankelijkheidsrelaties,
ruilverhoudingen en besluitvormingsprocessen die zich
primair op micro- en meso-niveau afspelen (ondernemingen, departementen, Euro-directoraten en de plaatsen
waar deze elkaar ontmoeten). Dat inzicht laat te wensen
over. Een van de manieren om meer aan de weet te komen
is te experimenteren met beleidsalternatieven.
Multinational ondernemingen wekken de indruk over
het algemeen creatief om te kunnen gaan met driehoeksverhoudingen. Uitgezocht zou moeten worden in hoeverre
overheidsinstellingen zich kunnen spiegelen aan dergelijke voorbeelden. Het is niet ondenkbaar dat kleinere lidstaten – minder tevreden met zich zelf door het ontbreken
van een grote binnenlandse markt, maar tegelijk vrijer in
hun doen en laten door afwezigheid van de inertie geassocieerd met chauvinismen rond een eigen industrieel complex – op dit punt meer mentale en materiele lenigheid
vertonen dan hun grotere college’s. Wat is er mooier dan
die gedachte in het jaar waarin Nederland de voorzittersrol
in de EG waarneemt?
A.F.P. Wassenberg