De verborgen winnaars
Aute ur(s ):
Alders, B. (auteur)
Werkzaam als senior onderzoeker en adviseur bij het TNO Studiecentrum voor Technologie en Beleid in Apeldoorn.
Ve rs che ne n in:
ESB, 82e jaargang, nr. 4094, pagina 155, 19 februari 1997 (datum)
Rubrie k :
Boekbespreking
Tre fw oord(e n):
boekbesprekingen, ondernemingsstrategie
Wat is het geheim van de kleine, succesvolle bedrijven in Duitsland?
De afgelopen jaren woedt in Duitsland een hevige discussie over de toekomst van ‘Standort Deutschland’ als productieland. De loon- en
milieukosten zijn hoog, en veel bedrijven lijken niet goed in staat hun technologische capaciteiten om te zetten in producten waar
vraag naar is. In alle delen van de industrie is er dan ook angst voor concurrentie uit nieuwe productielanden. Hoewel, in alle delen? Er
is een groep bedrijven die geen last heeft van de malaise. Aan deze bedrijven is het boek Heimlichen Gewinner 1 (verborgen winnaars)
van Hermann Simon gewijd. Deze bedrijven worden gekenmerkt door een gestage groei van de werkgelegenheid, ook tijdens
recessies, en ze kennen een rendement dat hoger is dan het branchegemiddelde.
Verborgen winnaars zijn het sterkst vertegenwoordigd in de Duitse industrie (vooral de machinebouw met 37%), maar ze zijn er ook
binnen de commerciële dienstverlening. Door Simon worden deze bedrijven nadrukkelijk afgebakend van de (echt) grote ondernemingen.
Hoewel de grootteklasse-afbakening niet bepaald overeen komt met wat wij als midden- en kleinbedrijf zouden betitelen (het gemiddeld
aantal werknemers van de kampioenen ligt bij 737), toch telt de populatie – ook naar Nederlandse begrippen – een groot aantal kleine en
middelgrote bedrijven (1/3 van de bedrijven kent een omzet van minder dan 200 mln. DM). Hoe lukt het deze bedrijven om succesvol te
zijn?
Marktstrategie
Het geheim van de marktstrategie van deze bedrijven is dat ze actief zijn in een klein, specialistisch deel van de markt, een zogenaamde
‘niche’. Nichemarkten zijn eng afgebakend. Deze afbakening wordt echter niet van buiten gegeven, door wettelijke bescherming of
monopoliemacht, maar de bedrijven creëren deze afbakening zelf, door specialisatie en de ontwikkeling en toepassing van specifieke
technische kennis. Hoe gespecialiseerder, hoe kleiner de niche, en hoe moeilijker voor een ander bedrijf om deze markt te veroveren.
Echter, men zal voortdurend alert moeten blijven. Verslapping, vooral het minder attent zijn op innovaties en de behoefte van de klant,
schept kansen voor toetreders om de niche af te pakken.
De verborgen winnaars blijken deze strategie te volgen. In hun niche behalen ze een gemiddeld marktaandeel van 30%, en hun
dominantie komt tot uitdrukking in een marktaandeel dat gemiddeld 1,5 tot 2 maal zo groot is als dat van hun grootste concurrent. Om de
specialisatie-voordelen zo goed mogelijk uit te buiten kunnen ze zich niet beperken tot de thuismarkt. Gemiddeld wordt 51% van de
productie geëxporteerd, en het merendeel neemt binnen hun niche een leidende positie in op de Europese of wereldmarkt.
De activiteit op nichemarkten verklaart ook waarom het overgrote deel van deze verborgen winnaars (Simon heeft er in Duitsland niet
minder dan 500 ontdekt), buiten de markt waarin ze actief zijn, onbekend is. Velen willen dat graag zo houden; het etaleren van hun
successtrategie zou immers nieuwe concurrenten kunnen aantrekken. Anderzijds benadrukken ze dat ze hun leidende positie slechts
kunnen blijven bezetten door zich met de sterkste concurrenten te meten. De verborgen winnaars volgen de strategie die Hamel en
Prahalad ‘competing for foresight’ hebben genoemd 2. Ze realiseren hun duurzaam marktleiderschap door de spelregels van de markt
opnieuw te definieren en nieuwe normen te stellen. Dit ‘intellectuele leiderschap’ wordt gekenmerkt doordat niet alleen klanten, maar ook
concurrenten hun producten positioneren door te refereren aan de (norm-)producten van de marktleider.
Interne organisatie
Ook bij het toepassen van moderne productie- en organisatieconcepten volgen de verborgen winnaars een afwijkende strategie.
Onderzoeken uit de afgelopen jaren tonen aan dat Duitse bedrijven ten opzichte van Japan en de VS achterlopen bij het toepassen van
concepten als lean production en business process reengineering 3. Dit is slechts voor een deel terug te voeren op het later intreden van
de recessie. Ook het conservatisme bij het management en een onwankelbaar vertrouwen in eigen technisch kunnen dragen bij aan het
gebrek aan veranderingsbereidheid.
Simon geeft aan dat dit bij de verborgen winnaars nauwelijks een punt van zorg is. Zij onderscheiden zich juist door een sterke
klantoriëntatie waarbij in veel gevallen al sprake is van hechte en langdurige relaties. De producten zijn niet alleen op de klant
toegesneden, het zijn oplossingen voor problemen die door de klant vaak niet eens zo scherp konden worden geformuleerd. Anders
gezegd, deze bedrijven houden voeling met hun klanten, daardoor worden hun producten bruikbaarder en leveren voor hun klanten meer
waarde op. De winnaars zijn niet goedkoop, maar bieden een goede prijs-/prestatieverhouding. Daardoor hebben ze geen behoefte aan
allerlei herstructureringen en reorganisaties.
Toch is deze constatering niet bevredigend. Simon stelt namelijk vast dat het bedrijfsbeleid en de structuur en organisatie van de
productie zich niet wezenlijk onderscheiden van die van concurrenten. Afgezien van een beter begrip van de behoeften van klanten en
meer adequate (product)oplossingen proberen de bedrijven over een breed front de verschillende aspecten van het
voortbrengingsproces te optimaliseren. In de afzonderlijke procesdelen zijn de prestaties van winnaars vaak niet of nauwelijks beter dan
van de concurrenten. Weliswaar weten we dat kleine bedrijven vaak informeler georganiseerd zijn dan de grote bedrijven. Zo vindt
productontwikkeling vaak niet plaats in een eigen, zelfstandige afdeling, maar is deze ingebed in afdelingen als productie en verkoop.
Toch vertonen veel bedrijfsprocessen, waaronder de directe productie, vaak sterk functionele (Tayloristische) trekken. De wendbaarheid
van de organisatie, die tot uitdrukking komt in het snel kunnen leveren van hoogwaardige en betrouwbare producten, is daarmee een
functie geworden van de functionele en tijdsflexibiliteit van de werknemers. Die flexibiliteit komt tot uitdrukking in brede kwalificaties,
waarmee veel fouten of verstoringen kunnen worden opgevangen, maar vooral ook in het beroep dat op medewerkers wordt gedaan om
bij pieken of verstoringen harder of meer werk (overwerk) te leveren.
Persoonlijk vind ik het dan ook wat voorbarig om te constateren dat herstructurering aan de winnaars niet besteed is. Afgezien van een
goede klantoriëntatie gaat het bij herstructurering namelijk ook om het benutten van de voordelen van betere organisatie- en
besturingsstructuren. In de praktijk betekent dit vaak de invoering van een product- of stroomsgewijze organisatie waarbij de
werknemers in teamverband (taakgroepen) werkzaam zijn. Hoewel de winaars het vooral moeten hebben van productdifferentiatie op
nichemarkten, is het dus de vraag of zij de potentiële voordelen die in de interne organisatie zijn te behalen kunnen laten lopen.
Externe organisatie
Eenzelfde vraag doet zich ook voor bij de externe organisatie (bedrijfsoverstijgende samenwerking). De verborgen winnaars zijn hier
terughoudend bij het uitbesteden van activiteiten en het aangaan van samenwerking in de proces- of productontwikkeling. De
terughoudendheid bij uitbesteden zou voortkomen uit de angst toeleveranciers uit te zien groeien tot latere concurrenten. Eenzelfde
afweging zou hen ook weerhouden met derden (uitgezonderd klanten) samen te werken aan product- of procesontwikkeling.
Hoewel deze argumentatie op zichzelf valide is, blijkt uit eigen ervaring met enkele Nederlandse verborgen winnaars dat het deze
bedrijven – natuurlijk met een open oog voor de eigen kerncompetenties – niet weerhoudt om uitbestedingsrelaties voor de productie aan
te gaan. Zo lang het bedrijf zelf het contact met de klant onderhoudt en deze relatie weet te verdiepen door het kernproduct te
completeren met een aanvullend gamma aan producten en diensten, zal men concurrenten af kunnen troeven en de toetredingsdrempels
voor nieuwkomers vergroten. De vraag is dan ook of de terughoudendheid niet langzaam zal oplossen. Mogelijk is de terughoudendheid
deels terug te voeren op de hechte band met de werknemers in veel familiebedrijven.
Tot besluit
Een zeer lezenswaardig boek dat een sterk pleidooi houdt voor het ontwikkelen en excelleren op nichemarkten. Grote, middelgrote en
kleine bedrijven kunnen er wat van leren. Dat verklaart meteen waarom het boek zowel in Duitsland als de VS snel de bestsellerlijst heeft
gehaald.
Verborgen winnaars in Nederland
Verborgen winnaars komen natuurlijk niet alleen in Duitsland voor. Simon zelf noemt – hoewel zijn onderzoek zich op
Duitsland richt – ook een aantal buitenlandse succesbedrijven. Het feit dat daar geen Nederlandse bedrijven bij zijn prikkelt om
er zelf enkele onder de aandacht te brengen, die marktleider zijn binnen hun (kleine) segment. Onder deze bedrijven vinden we
zowel zelfstandige ondernemingen als dochterondernemingen. Stork en Ham en Hak zijn beide voorbeelden van
ondernemingen die meerdere werkmaatschappijen kennen die elk op een nauw afgebakende nichemarkt opereren en
daarbinnen een excellente positie innemen. (zie tabel 1)
Tabel 1. Verborgen winnaars in Nederland
Bedrijf
Marktsegment
Amefo
Axxicon Helmond
Europees marktleider gasgeneratoren voor airbags
wereldmarktleider in fabricage van matrijzen voor het persen
van cd’s
wereldmarktleider in sleephopperzuigers (baggerschepen)
IHC Calland
H&H Industrial
Systems Dunes
Metaalbewerkingsbedr
Scherpenzeel
Stork Duke
VDT
Winel
technologisch marktleider in agrarische banddroogsystemen
Europees marktleider in papiergeleidingsassen voor
kantoorapparatuur
wereldmarktleider in de engineering van
kippenslachtlijnen en installaties voor het verwerken
van slachtafval
wereldmarktleider voor variabele transmissies in
automatische versnellingsbakken voor auto’s
wereldmarktleider in afsluitbare ventilatiekappen voor
brandstoftanks aan boord van schepen.
Veel moeilijker is het om naast de industriële bedrijven ook dienstenondernemingen te plaatsen met een status van verborgen
winnaar. Dienstverlening impliceert, anders dan bij fysieke producten, een directe interactie tussen dienstverlener en klant.
Dienstenondernemingen zullen zich dus in de relatieve nabijheid van de klantenkring willen vestigen, en internationalisering zal
vaak gaan via het oprichten van lokale vestigingen. Uitzonderingen daarop zijn ondernemingen die wel een fysiek product
afleveren (software en film- en videoproductie-bedrijven). Binnen de laatst genoemde sectoren telt Nederland dan ook weer
enkele sterke representanten (Baan Software Systems; Endemol) die overigens gezien hun omvang niet meer in aanmerking
komen voor de titel verborgen winnaar. Goede voorbeelden van nationaal gebonden winnaars binnen de dienstensector zijn
Van Hecke (catering) en PNO (advisering voor subsidieverlening).
1 Hermann Simon, Die heimlichen Gewinner. Die Eerfolgstrategien unbekanter Weltmarktführer, Campus, Frankfurt/M, 1996, 237 blz.,
DM 78, ISBN 3-593-35460-8; Hidden Champions. Lessons from 500 of the world’s best unknown companies, Harvard Business School
Press, Boston, 1996, 312 blz., $ 29,95.
2 G. Hamel en C.K. Prahalad, Competing for the future, HBR Press, Boston, 1994.
3 Daarin lijkt wel verandering te komen: herstructurering staat voor veel grote Duitse bedrijven hoog op de agenda. Zie H.J. Bullinger
e.a., Business Reengineering. Aktuelle Managementkonzepte in Deutschland: Zukunftsperspektiven und der Stand der Umsetzung.
IAO-Fraunhofer, Stuttgart, 1995.
Copyright © 1997 – 2003 Economisch Statistische Berichten (www.economie.nl)