Amhoven of Eindsterdam?
Aute ur(s ):
Witteloostuijn, A. van (auteur)
Hoogleraar Organisatie aan de Universiteit Maasticht.
Ve rs che ne n in:
ESB, 82e jaargang, nr. 4125, pagina 795, 22 oktober 1997 (datum)
Rubrie k :
Column
Tre fw oord(e n):
ondernemingsstrategie
Boonstra heeft gesproken. Het hoofdkantoor van Philips moet van Eindhoven naar Amsterdam verhuizen. Een hoofdargument van
Boonstra is de nabijheid van het financiële hart van Nederland. Een briljant idee. Wat mij betreft, opent deze gedachtengang, ongeacht
de precieze argumenten, legio mogelijkheden om de dynamiek in bedrijvend Nederland drastisch te vergroten. Zonder volledig te willen
zijn, geef ik hieronder wat voorbeelden die illustreren welke wereld voor ons ligt.
» Om te beginnen lijkt het mij niet meer dan logisch dat PSV het Philips-hoofdkantoor volgt. Het grote voordeel daarvan is dat wat wordt
gedaan aan de enorme onderbenutting van de ArenA. Daarnaast gaat de verdere concentratie van de activiteiten van de Mobiele
Eenheid ongetwijfeld gepaard met forse schaalvoordelen, al was het maar omdat een minder mobiele Mobiele Eenheid goedkoper is.
» Dat de Universiteit van Amsterdam (UvA) de grootste provinciale universiteit van Nederland is, weet iedereen. Ter genoegdoening
kan de UvA daarom moeiteloos naar Eindhoven worden overgeheveld. Uitbating van synergieën van de UvE met de Technische
Universiteit Eindhoven moet tot ten minste vijf top-onderzoekscholen kunnen leiden.
» DSM verkast van Geleen naar Den Helder. In termen van de invloed op de spreiding van het vaderlandse stedenschoon is deze
transfer neutraal. De Noord-Hollandse polder is echter bij uitstek geschikt voor raffinage- en krakeractiviteiten, terwijl de Zuid-Limburgse
mijnstreek te mooi en te vol is voor verdere uitbreiding.
» Om Limburg te compenseren verplaatst de Koninklijke Marine haar thuisbasis naar Maasbracht. Daar ligt immers de grootste
binnenhaven van Nederland. Buitengaats heerst voortdurend vrede, terwijl moderne (burger)oorlogen worden uitgevochten in diepe
binnenlanden.
» De Beurs van Amsterdam verhuist van de Rand-stedelijke periferie van Europa naar het Zuid-Limburgse balkon van Europa in
Maastricht. Daarmee wordt de fysieke afstand met de Europese concurrenten Frankfurt, Londen, Milaan en Parijs fors teruggebracht.
Bijkomend voordeel is dat het bestuurlijke centrum van Europa – Brussel – binnen de berijdbare vergadercirkel komt te liggen.
» De Maastrichtse aardewerkindustrie heeft moeite om het hoofd boven water te houden. De verscheping van de zware
aardewerkproducten naar zee kost Mosa en Sphinx te veel tijd en geld. Vanuit Amsterdam is IJmuiden snel bereikt, met alle broodnodige
kostenbesparingen van dien.
Deze zes willekeurige voorbeelden maken twee dingen duidelijk. In de eerste plaats worden de kenmerken van het succesvolle
poldermodel verder versterkt door consensusbeslissingen te bevorderen via ruilvoorstellen. In de tweede plaats zal, conform de
Schumpeteriaanse ‘nieuwe combinatie’-redenering, de Nederlandse economie een bloeiperiode vol dynamiek tegemoet gaan. Zonder veel
moeite moet het mogelijk zijn een zodanig lange reeks van ruiltransacties af te wikkelen dat alle provincies van nieuw bloed worden
voorzien. Uiteraard is het van cruciaal belang de noodzakelijke samenhang te bewaken. Bij uitvoering van de vijfde ruiltransactie ligt het
bijvoorbeeld voor de hand dat het Philips-hoofdkantoor in Maastricht komt te liggen, en dus weggaat uit Amsterdam.
Menig conservatieve zuurpruim zal tegen deze voorstellen ageren met het argument dat radicale veranderingen vrijwel altijd averechts
werken 1. De omgeving van een onderneming is gehecht aan stabiliteit: zonder betrouwbaarheid zijn de financier, klant en leverancier
snel verdwenen. Radicale koerswijzigingen zijn te vergelijken met het starten van een nieuwe onderneming, en dat is vragen om
moeilijkheden 2.
Falende ondernemingen vertonen vaak in de jaren voor de datum van uittreding een overmaat aan veranderdrift, waarbij bijvoorbeeld de
ene acquisitie op de andere ontvlechting volgt. Succesvolle bedrijven varen daarentegen een consistente koers met alleen geleidelijke
verschuivingen in het diversificatieprofiel. Met andere woorden: de keerzijde van flexibiliteit kan fatale gevolgen hebben. Dagbladen
bijvoorbeeld die radicale veranderingen doorvoeren in profielkenmerken – van liberaal in sociaal-democratisch, of van ochtend- in
avondkrant – vergroten, hun faalkans.
Deze klassieke uitingen van conservatisme hebben echter hun langste tijd gehad. De hiervoor gesuggereerde ruiltransacties zijn immuun
voor dit microgeneuzel. Flexibiliteit moet, en flexibiliteit en verandering vormen twee zijden van dezelfde medaille. Nog een slotvraag:
wordt Amsterdam Amhoven en Eindhoven Eindsterdam, of vice versa
wordt Amsterdam Amhoven en Eindhoven Eindsterdam, of vice versa
1 M.T. Hannan en J. Freeman, Structural inertia and organizational change, American Sociological Review, 1984, blz. 149-164; H.A.
Haveman, Between a rock and a hard place: organizatonal change and performance under conditions of fundamental environmental
transformation, Administrative Science Quartely, 1992, blz. 48-75.
2 D.C. Hambrick en R.A. D’Aveni, Large corporate failures as downward spirals, Administrative Science Quarterly, 1988, blz. 1-23, resp.
T.L. Amburgey, D. Kelly en W.P Barnett, Re-setting the clock: the dynamics of organizational change and failure, Administrative Science
Quarterly, 1993, blz. 51-73.
Copyright © 1997 – 2003 Economisch Statistische Berichten (www.economie.nl)