Van concurrentie tot hyperconcurrentie
Aute ur(s ):
Gevel, A.J.W. van de (auteur)
De auteur is werkzaam b ij Katholieke Universiteit Brab ant.
Ve rs che ne n in:
ESB, 82e jaargang, nr. 4091, pagina 89, 29 januari 1997 (datum)
Rubrie k :
Uit de vakliteratuur
Tre fw oord(e n):
ondernemingsstrategie, uit, de, vakliteratuur
Wanneer de Fortune 500 lijst van 1980 vergeleken wordt met die van 1992 blijkt dat bijna 50% van de bedrijven op de lijst van 1980
in 1992 verdwenen zijn. Kennelijk is het niet eenvoudig om een duurzaam concurrentievoordeel te realiseren. De marktstabilisatie
wordt bedreigt door korte productcycli, nieuwe technologieën, frequente toetreding van onverwachte outsiders, herpositionering van
bestaande producenten en radicale herdefinities van marktgrenzen bij fusies. Veel bedrijven met een lange-termijnstrategie zien
concurrenten voorbijstreven, die met veel opportunisme inspelen op snelle veranderingen in de markt en in de beschikbare
technologie. Concurrentievoordelen worden snel gecreëerd, maar eroderen net zo snel.
Om te blijven domineren moeten ondernemingen niet-duurzame voordelen creëren 1. Duurzame voordelen ontstaan alleen ten gevolge
van een con-tinue stroom van tijdelijke voordelen. Over deze manier van concurreren, hyperconcurrentie geheten, gaat het boek van
Richard d’Aveni en R. Gunther, Hypercompetition, managing the dynamics of strategic maneuvering. Voorbeelden van
‘hyperconcurrerende’ industrieën zijn computers, halfgeleiders, software, automobielen, vliegroutes, pharmaceutische producten,
speelgoed of frisdanken.
Hoe werkt hyperconcurrentie? Een onderneming richt zich niet op het managen van zijn voordelen maar op verstoring van de status quo.
Daar hoort ook het kannibaliseren van de eigen producten bij, voordat anderen dat doen. Als een product nog op de markt moet komen,
moet men al bezig zijn met de ontwikkeling van het volgende product. Het uitmelken van bestaand voordeel is gevaarlijk, omdat het de
onderneming afleidt van het ontwikkelen van nieuwe voordelen.
Een hyperconcurrerende onderneming richt zich in de eerste plaats op de consument, het gaat immers om het veroveren en bedienen van
markten, gevolgd door de werknemers, want zij staan vooraan bij de productie om consumenten tevreden te stellen. Pas daarna komen de
aandeelhouders, gevolgd door het management. De lage prioriteit voor de eigen aandeelhouders is opvallend, maar wel logisch.
Aandeelhouders kijken nogal eens naar koerswinst op de korte termijn. Het gevaar daarvan is dat het uitmelken van bestaande voordelen een hogere prioriteit krijgt dan het creëren van toekomstige.
In de strategie die bij hyperconcurrentie hoort staat het begrip ‘verstoren’ centraal. Een onderneming moet een visie hebben op de
sterkten en zwakten van het eigen bedrijf, en op ontwikkelingen in de markt. Deze ontwikkelingen moeten echter niet worden gevolgd;
kennis ervan dient juist om te bekijken hoe de te verwachten ontwikkeling verstoord kan worden. Waar kunnen de concurrenten verrast
worden? En is het mogelijk om de regels van het concurrentiespel aan te passen? Uit visie en mogelijkheden resulteert dan een tactiek om
te verstoren. Ondernemingen die de hyperconcurrentie erkennen, trachten de industrie te leiden in een tegengestelde richting dan die
waarin deze zich beweegt, en halen hieruit hun voordeel.
Ontsnapping uit hyperconcurrentie door strategische allianties is een gevaarlijke illusie, omdat er altijd wel een outsider is die bereid is
de strijd aan te gaan om een betwistbare markt. Samenwerkingsverbanden kunnen desalniettemin toch zinvol zijn: ter bestrijding van
andere samenwerkingsgroepen, om concurrentie in R&D te beperken, om standaardisatie te bewerkstelligen en om markttoegang te
verwerven.
D’Aveni illustreert de werking van de hyperconcurrentie-strategie met verschillende voorbeelden. Zo waren de VS aanvankelijk
marktleider in halfgeleiders. Maar omdat het ontwerp van chips niet geheim te houden is, konden Japanse ondernemingen zich snel
toegang tot de markt verwerven. Amerikaanse ondernemingen verloren snel terrein in een industrie waar ze zich heer en meester hadden
gewaand. Slechts door een geheel nieuwe aanpak, de creatie van het research consortium SEMATECH en het aangaan van strategische
allianties met Japanse ondernemingen om het productieproces te verbeteren, konden de VS hun marktleiderspositie heroveren. Nu is
Intel een voorbeeld van een onderneming die er steeds weer in slaagt initiatief te nemen, en zo het leiderschap te handhaven.
Waar leidt dit allemaal toe? Doordat voordelen van steeds kortere duur zijn, lijkt hyperconcurrentie in eerste instantie te leiden tot een
situatie waarin geen enkele speler winst maakt. Maar zodra die situatie in zicht komt, zullen ondernemingen trachten dat te voorkomen
door nieuwe, tijdelijke voor- delen op te bouwen en zo een nieuwe concurrentie- cyclus op te starten. Juist door het opbouwen van deze
voordelen komen de verbeteringen in product en productie tot stand. En doordat in een hyperconcurrerende markt deze voordelen
slechts van korte duur zijn, bestaat er geen gevaar voor misbruik van machtsposities van ondernemingen. Hyperconcurrentie past
binnen Schumpeters opvatting van ‘crea- tieve destructie’. Veel van de antitrust-wetgeving, met name in de Verenigde Staten, is echter
gebaseerd op angst voor machtsposities van bedrijven. D’Aveni pleit voor aanpassing van dergelijke wet- geving. Deze moet niet gericht
zijn op het beschermen van de consument tegen de macht van bedrijven, maar kan beter de voorwaarden scheppen zodat bedrijven
elkaars machtsposities voortdurend aantasten. Opdat het spel van de hyperconcurrentie gespeeld kan worden, ten voordele van
iedereen
1 R. d’Aveni en R. Gunther, Hypercompetition, managing the dynamics of strategic maneuvering, 1994
Copyright © 1997 – 2003 Economisch Statistische Berichten (www.economie.nl)