Topmanagement en
kwaliteitsverbetering
Ook in Nederland werkt een toenemend aantal topmanagers bewust aan de verbetering
van het kwaliteitsbeleid van hun organisatie. In dit artikel bespreekt de auteur redenen
voor deze beleidskeuze en geeft hij aan hoe het topmanagement in de praktijk kan
bijdragen aan succesvol kwaliteitsbeleid.
DRS. H.W. LULOFS*
Een strategische keuze
Het Nederlandse topmanagement heeft in de jaren tachtig steeds meer gekozen voor de zogenaamde ‘core business’. Met alle mogelijke middelen tracht men de kwaliteit
daarvan te verbeteren. Er is daarom een toenemende
aandacht voor de verbetering van het kwaliteitsbeleid als
een relevante strategische keuze.
Klantgerichtheid
In alle variaties van goed kwaliteitsbeleid domineert het
streven naar een voor de klanten herkenbare kwaliteit van
produkten en diensten. Tevens dient de kwaliteit door de
klanten als beter dan die van de gevaarlijkste concurrent
te worden beoordeeld. Van belang is dat het gaat om de
kwaliteit zoals die door de klanten wordt ervaren en niet om
het oordeel van het (top)management over de eigen organisatie, diensten of produkten.
Echte kwaliteit vereist een maximale afstemming van alle
processen en systemen. Dit kan alleen worden gerealiseerd
met hulp van alle medewerkers. De leiding zal de aanzet
moeten geven voor deze strategie. Managers zullen bereid
moeten zijn te geloven in de mogelijkheden van hun medewerkers, systematisch daaraan te werken en dit ook in alle
aspecten te waarderen (materieel en immaterieel).
Het van hoog tot laag doorvoeren van deze nieuwe
mentaliteit creeert een grote concurrentiekracht met een
grote mate van effectiviteit. Dit ‘onzichtbare’ element van
de organisatie vormt een geducht concurrentiewapen.
Voor de concurrentie zal het moeilijk zijn om de nieuwe
werkmethoden en de afspraken tussen medewerkers en
leiding binnen de ‘ge’integreerde kwaliteitssystemen’ over
te nemen.
Kostenaspect
Het kwaliteitsbeleid kan bijdragen aan het verbeteren
van de marktpositie en het voeren van een strategie van
relatief lage kosten. Immers, door systematisch te werken
aan de kwaliteit binnen de gehele onderneming kunnen
juist de ‘kwaliteitskosten’ structureel worden verminderd
met 50%. Dat is in veel situaties op lange termijn het
verschil tussen failliet gaan of overleven. De kwaliteitskosten van de Industrie bedragen in Europa en de VS 12%20% van de omzet. Bij de dienstverlening is dit rond de
18-30% van de omzet. Volgens een recente publikatie van
de NMB worden de totale kwaliteitskosten in Nederland
circa / 40 mrd. op jaarbasis geschat.
In gemiddeld drie tot vijf jaar zijn de kwaliteitskosten sterk
te verminderen door methodisch te werken aan kwaliteitsverbetering van de gehele organisatie. Op deze manier is er een
besparingsmogelijkheid van circa / 20 mrd. in vier tot vijf jaar
voor het Nederlandse bedrijfsleven. Het is niet verbazingwekkend dat een aantal succesvolle bedrijven in Nederland
deze sommetjes ook reeds voor de eigen organisatie heeft
gemaakt en naar de urtkomst ervan is gaan handelen.
Aansprakelijkheidsrisico’s
Een derde reden voor het topmanagement om te werken
aan de verbetering van het kwaliteitsbeleid vormen de
toenemende aansprakelijkheidsrisico’s. Vooral in de VS
zijn de bedragen die met toegewezen claims gemoeid zijn
het laatste decennium zeer sterk gestegen. Deze trend
geeft te denken voor de toekomstige ontwikkelingen op dit
gebied in Europa. Een aantal recente gebeurtenissen heeft
aangetoond wat een bedrijf zonder kwaliteitsbeleid te
wachten staat indien produktaansprakelijkheid of ruimer
‘negligence’ (nalatigheid in ruime zin) wordt geconstateerd.
Enkele recente voorvallen:
– oliebranden op de Noordzeebooreilanden;
– ongelukken met olietankers;
– branden op raffinaderij-complexen;
– onbedoelde chemicalienlozingen op de Rijn in verband
met drinkwaten/oorzieningen;
– ingestorte gebouwen, bruggen, spoorlijnen, wegen of
stuwmeerdammen in verband met fouten in de bouwconstructies;
– minder recent doch niet minder treffend: het verongelukken van een ruimteveer in de VS in verband met minder
goed functionerende rubberringen;
– ontploffing van Union Carbide-raffinaderij te Bhopal in
India.
Betrokkenheid medewerkers
Echt kwaliteitsbeleid betekent een maximale betrokkenheid van alle medewerkers van de betreffende organisatie.
* De auteur is directeur van het Management Studie Centrum de
Baak te Noordwijk aan Zee.
1104
Succesvol kwaliteitsbeleid in de praktijk
Onze ervaring is dat hetgeen topmanagers graag doen,
hen ook is te leren. Managers zijn gewend belangrijke
beslissingen cijfermatig te onderbouwen. Bovendien hebben zij in de praktijk ervaren dat aan de fase van ‘actie’
enige planning vooraf dient te gaan. Tevens dat de actie
zich veelal afspeelt tussen zekere, van tevoren overeengekomen, ‘regelgrenzen’. Zo niet, dan moet de leiding
corrigerend ingrijpen. Ten slotte volgt na een fase van
planning en actie een fase van evaluatie en bijsturing naar
de volgende planningsfase. Marketing, produktontwikkeling en de gehele financiele besturing van bedrijven, van
budgettering tot en met lange-termijnplanning, verlopen
volgens deze bekende cycli.
Overeenkomsten met financieel management
Integraal kwaliteitsmanagement toont opvallend veel
Overeenkomsten met goed financieel management. Ook
kwaliteitsprogramma’s moeten zorgvuldig worden gepland, daarna moet de uitvoering van de kwaliteitsprogramma’s worden beheerst (de zogenaamde control-fase)
en vervolgens moet er planmatig worden Verbeterd’, zoals
in budgetprocedures waarin vaak verbeteringsdoeleinden
worden overeengekomen. Ten slotte volgt daarna de zogenaamde bijsturing naarde volgende planningsactiviteiten.
– het integreren van kwaliteitsbeleid in het ondernemingsbeleid in alle fasen van de strategische lange-termijnplanning.
In feite zijn er twee uiterste benaderingen ten aanzien
van de verbetering van het kwaliteitsmanagement. De
eerste kan men als systematische integrate kwaliteitszorg
aanduiden, de tweede als ad hoc-benadering. Een korte
samenvatting van twee daarmee corresponderende scenario’s hebben wij in de bijlage op de volgende bladzijde
opgenomen. De lijst van ‘kritische succesfactoren’ in de
bijlage is niet compleet en evenmin algemeen geldend,
maar meer bedoeld als voorbeeld met een zekere relevantie onder bepaalde organisatorische omstandigheden (zoals met betrekking tot de stand van de technologie, markten, scholing van medewerkers enz.).
Gaarne bevelen wij elk topmanagement aan om zelf een
eigen scenario samen te stellen en om dat voortdurend te
gebruiken en te vervolmaken. Het is belangrijk om hier
enige tijd en moeite in te investeren, want een systematische benadering is het begin van een succesvolle verbetering van het eigen kwaliteitsbeleid.
H.W. Lulofs
Succes en kwaliteitsbeleid
De paradox doet zich voor dat wie succesvol is, harder
moet werken aan de verbetering van kwaliteitsbeleid. Immers, wie bij voorbeeld 500 eenheden per jaar maakt, kan
een uitval van 1 % (= vijf eenheden) nog wel repareren. Wie
365.000.000 onderdelen per jaar produceert, kan zich nauwelijks een foutenmarge van 1:1.000.000 permitteren; dit
betekent immers een klacht per dag!. Alleen het topmanagement kan rigoureuze verbeteringen in de kwaliteit van de
organisatie realiseren. Het is daar ook toe veroordeeld
want 80% tot 85% van alle kwaliteitsfouten is toe te wijzen
aan organisatiefouten; en daar is het management voor
verantwoordelijk.
Taken van het topmanagement
Om revolutionaire verbeteringen te realiseren, zal het
topmanagement bereid moeten zijn enkele expliciete verantwoordelijkheden en taken op zich te nemen. Twee
maatregelen zijn onmisbaar voor het realiseren van revolutionaire verbeteringen in omvang en tijd, namelijk:
– speciale organisatorische maatregelen, bij voorbeeld
het instellen van een stuurgroep met een zware bezetting (top-/lijnmanagers) en bevoegdheden tot het beschikbaar stellen van middelen (financier! en goede
medewerkers die part-time of full-time inzetbaar zijn);
– het bevorderen van een speciale aandacht van lijn en
staf voor alle aspecten van kwaliteitsbeleid alsmede de
succesvolle implementatie en een effectieve follow-up.
Na enige jaren (circa vijf jaar) van expliciete aandacht kan
kwaliteitsmanagement steeds meer in het normale managementproces worden geTntegreerd. Bijzondere taken voor
het topmanagement blijven echter:
– het functioneren als lid van de kwaliteitsstuurgroep op
ondernemingsniveau;
– het persoonlijk participeren in projectgroepen;
– het goedkeuren van strategische doelen;
– het beschikbaar stellen van voldoende middelen;
– het actief deelnemen aan de evaluatie-activiteit van de
respectieve projectgroepen;
– het bijdragen aan erkenning en systematische beloning
Van groepen medewerkers die zich voor de realisatie
van het kwaliteitsbeleid inzetten;
ESB 8-11-1989
1105
Bijlage. Twee scenario’s voor kwaliteitsverbetering
Kritische
succesfactoren
1. Verantwoordelijkheid voor
verbeteringsprocessen
2. Kwalteitssystemen
Totale kwaliteitsverbetering als
systematische integrale kwaliteitszorg
Totale kwaliteitsverbetering
als ad hoc-benadering
Lijnmanagement (concern, land, business unit
en/of fabriek)
coordinatoren
Uitgaande van Deming, Juran, Crosby, Feigenbaum, Vorstman enzovoorts, mits aangepast
aan bedrijfseigen ‘totaalaanpak’
Functionele managers, projectleiders en/of
Geen of te weinig conceptuele aanpak
van kwaliteitsmanagement
4. Sprelregels
Stuurgroepen met gespecificeerdetaakop-
Geen aparte organisatorische maatregelen
drachten, bevoegdheden en verantwoordelijkheden
3. Structuur
ter introductie en begeleiding van de wezenlijke kwaliteitsverbeteringen
Een minimum aantal z.g. procesbeschrijvingen
Weinig ‘spelregels’ en vrijblijvendheid
(procedures) absoluut essentieel voor procesbeheersing
Een aantal essentiele werkinstructies voor de
‘primaire’ processen
zowel ten aanzien van procedures als
werkinstructies
5. Systeemontwikkeling
Door multi-disciplinaire teams (managers als
projectleiders en de respectieve staffunctionarissen als deelnemers plus externe adviseurs)
Door specialisten, bij voorbeeld staffunctionarissen, medewerkers Kwaliteitsdienst
zonder externe deskundigen
6. Kwaliteitsbudget
Wordt beschouwd als een lange-termijninvestering nodig voor de nieuwe manier van zaken
doen
Wordt beschouwd als kosten; geen speciale
allocatie voor extra meetapparatuur en beperkte training van medewerk(st)ers
– trainingskosten 3-5% van salarissom
– vooral goede meetapparatuur is noodzakelijk
7. Tijdsbeslag managementteam
8. Betrokkenheid
15-20% gedurende de eerste 3 jaar, daarna
Ad hoc ca. 5-10%
wat minder
Hoge betrokkenheid van top-, land- of business unit-management en alle overige medewerkers
Planmatige aanpak
Niet duidelijk voor lijnmanagement en voor
de staf nogal vrijblijvend; geen planmatige
aanpak. Te veel wordt overgelaten aan het initiatief van specialisten en lagere lijn- en staffunctionarissen
9. Motivatie
Motivatie hoog dank zij meetbare resultaten op
korte en relatief lange termijn (ongeveer 6
maandentot max. 2 jaar). Door zichtbare vooruitgang van het proces van totale kwaliteitsverbetering in de gehele organisatie en vooral tevredenheid van klanten
10. Deelneming
Toont duidelijk hoogte- en dieptepunten, blijkt
kwetsbaar. Te veel aandacht voor verbale
communicatie, te weinig nadruk op feiten.
Geen systematische meting van resultaten
(intern noch extern)
Deelneming niet vrijblijvend.
Vrijwillige deelneming voor hen die dat willen;
Nieuwe taken en verantwoordelijkheden deel
van lijn- en stafverantwoordelijkheden. De
‘wedstrijd’ is begonnen en ‘klantgericht werken’
is de doelstelling
voor een termijn die ze zelf kiezen; op momenten die toevallig goed uitkomen
11. Acceptatie
Binnen 3-5 jaar acceptatie van de nieuwe manier van klantgericht werken ter bereiking van
‘totale kwaliteit’
Na vijf tot tien jaar, of nooit
12. Soort kwaliteitsverbetering
Klantgerichtheid, geprogrammeerd, voorspel-
Nogal verwarrende en wisselende prioriteiten, daardoor nogal willekeurige verbeteringen (vaak sub-optimalisatie). Geen integrale
kwaliteit van produkten, diensten noch van
baar.
Bereikt via kleine stapjes, voortdurend gemeten en zichtbaar. Alles gericht op kwaliteit en
het voorkomen van verspillingen in de ruimste
zin (= verbeteringen)
de totale organisatie
13. Bereikte resultaten
Positieve readies van de klanten (extern zowel als intern).
Meetbare resultaten voor de onderneming (onder andere verlaging kwaliteitskosten).
Materiele beloning van groepen medewerk(st)ers.
Verbeterde relaties met een beperkt aantal
leveranciers en de ‘omgeving’ van het bedrijf
(milieu-aspecten)
1106
Toevallige verbetering voor enkele klanten
Wisselende resultaten voor de onderneming;
individuele materiele en/of immateriele beloning; onduidelijke kwaliteit-kostenrelatie. Onvoldoende verbeterde relaties met leveranciers en de omgeving van het bedrijf (milieuaspecten)