Kwaliteit
Waarschijnlijk zijn er niet veel ondernemingen of organisaties die er nog van overtuigd hoeven te worden
dat ze kwaliteit moeten leveren om voort te bestaan. Op
markten waar sprake is van marktimperfecties, bij voorbeeld vanwege monopolieposities of informatielacunes,
kunnen producenten het nog wel eens een tijdlang
volhouden om inferieure produkten of een slechte service aan te bieden, maar in het algemeen straft de markt
of het publiek het leveren van slechte kwaliteit snel af.
Desondanks laat in veel organisaties de aandacht voor
kwaliteit nog veel te wensen over. Campagnes voor
kwaliteitsverbetering komen en gaan met vlagen en het
kwaliteitsbeleid is niet gei’ntegreerd in de organisatie.
Voordat er werkelijk sprake is van integrale kwaliteitszorg, valt er vaak nog heel wat te verbeteren.
De geschiedenis van de kwaliteitsdiscipline gaat al
lange tijd terug. Reeds in het begin van de jaren vijftig
lanceerde de Amerikaan Deming zijn ideeen over systematische kwaliteitsbeheersing met behulp van statistische methoden en een daaraan gekoppelde managementfilosofie. In eigen land vonden die ideeen echter
weinig weerklank. Daarentegen werden ze in de Japanse Industrie omarmd en verder tot ontwikkeling gebracht. Pas aan het eind van de jaren zeventig, toen de
wereldeconomie in een diepe recessie terechtkwam en
veel ondernemingen in de problemen raakten, realiseerde men zich in Europa en de VS welke achterstand men
inmiddels op het gebied van de kwaliteitszorg ten opzichte van Japan had opgelopen.
Vooral de laatste jaren is men zich in Europa en de
VS steeds sterker bewust geworden van het belang van
een veelomvattend kwaliteitsbeleid. Uit een recente enquete van McKinsey & Company onder 500 Europese
top-ondernemers bleek dat 85% van degenen die reageerden grootscheepse kwaliteitsbevorderende acties
als een van de topprioriteiten van hun ondernemingen
zagen. Niet alleen omdat zij kwaliteit steeds meer het
doorslaggevende motief bij aankopen van consumenten achtten, maar ook omdat zij verwachtten dat meer
aandacht voor kwaliteitsbeheersing tot een belangrijke
verbetering van de winstmarges zou kunnen leiden.
Volgens verschillende schattingen kunnen de zogenaamde ‘kwaliteitskosten’ van organisaties – de kosten
die gemoeid zijn men het herstellen van fouten, het
opvangen van storingen, het wachten op interne toeleveranciers, dat wil zeggen in beginsel vermijdbare kosten – gemakkelijk tot 12 a 15% van de omzet oplopen.
Het halveren van deze kosten zou de winstmarges
kunnen verdubbelen.
Maar dat is gemakkelijker gezegd dan gedaan. Uit
alle ervaringen die inmiddels met kwaliteitsverbeteringsprojecten zijn opgedaan blijkt dat het van de grond
brengen en in stand houden van een werkelijk systematische integrale kwaliteitszorg een buitengewoon moeilijk proces is dat veel tijd, energie en doorzettingsvermogen vraagt. Pas op de lange duur worden de resultaten
zichtbaar en in de praktijk blijken velen grote moeite te
hebben hiervoor het geduld op te brengen en de motivatie op peil te houden.
Voor het ontwikkelen van een goed kwaliteitsbeleid
is het in de eerste plaats van belang te beseffen dat het
gaat om de waardering van het produkt, de dienstverlening enz. door de afnemer en niet om het oordeel van
de producent zelf over zijn eigen produkt. Dat klinkt
ESB 8-11-1989
vanzelfsprekend, maar toch zijn er maar weinig organisaties die zich de moeite getroosten om continu, systematisch en liefst zoveel mogelijk in gekwantificeerde
vorm informatie te verzamelen over de waardering van
hun produkten door de afnemers.
Vervolgens moet het produktieproces er op worden
ingericht om de gestelde kwaliteitsnormen te halen. Dit
vergt hele duidelijke doelen en de inzet en betrokkenheid van alle medewerkers. Die betrokkenheid kan alleen worden gegarandeerd als de organisatorische
voorwaarden daarvoor vervuld zijn. Een veel gebruikte
vuistregel is dat 85% van wat er in een organisatie
misgaat, niet aan de medewerkers ligt, maar aan de
inrichting van de organisatie. Daarvoor is het management verantwoordelijk. Integraal kwaliteitsbeleid vereist
dan ook dikwijls ingrijpende veranderingen in de organisatie. Dit betekent het verdwijnen van sommige functies en het opnieuw definieren van de inhoud van andere
functies. Die veranderingen kunnen gemakkelijk als bedreigend worden ervaren en weerstanden oproepen.
Heel belangrijk is dan ook dat de veranderingen in de
organisatie een perspectief inhouden voor degenen die
het kwaliteitsbeleid moeten uitvoeren. Integraal kwaliteitsbeleid betekent in het algemeen dat de verschillende echelons of afdelingen in de organisatie een grotere
autonomie krijgen over de taken waarvoor zij verantwoordelijk zijn om op die manier flexibeler te kunnen
inspelen op de eisen die door interne of externe afnemers worden gesteld. Via scholing, training-on-the-job
en met behulp van materiele en immateriele prikkels
moeten de werknemers zich op de nieuwe werkwijze
instellen. Tevens moet de organisatie zich opnieuw
‘zetten’. Voordat de integrale kwaliteitszorg tot een autonoom, continu en in de organisatie ingebed proces is
uitgegroeid, zijn er meestal heel wat jaren verstreken.
Ook van de leiding van de onderneming wordt veel
gevraagd in termen van aandacht, tijd en energie. Het
is een misvatting dat de leiding er is met het formuleren
van een kwaliteitsplan waarvan de uitvoering vervolgens aan staf- of lijnfunctionarissen wordt gedelegeerd.
Voortdurende terugkoppeling, evaluatie en bijsturing
zijn nodig om het kwaliteitsbeleid uiteindelijk tot een
integraal element van het bedrijfsproces te maken en
daarvoor is permanente ondersteuning en motivatie
vanuit het hoogste echelon onmisbaar.
Maar heeft men zich alle inspanningen getroost en is
men er in geslaagd de moeilijkheden te overwinnen, dan
blijkt het kwaliteitsbeleid lonend. Naarmate de concurrentie op alle fronten toeneemt, wordt kwaliteit steeds
meer de doorslaggevende factor voor succes of falen.
Wie zijn kwaliteitsbeleid niet onder de knie heeft, zal in
toenemende mate aan het kortste eind gaan trekken. Of
het nu gaat om grote of kleine organisaties, om particuliere of openbare instellingen, om het bedrijfsleven of de
overheid.
L. van der Geest
1093