MaxKi
Dezer dagen was McKinsey (and
Company) twintig jaar in Nederland
werkzaam. Het prille jubileum werd
met opmerkelijke, om niet te zeggen
uitbundige luister gevierd met medewerkers en klanten. Het aantal medewerkers in Nederland – ongeveer 80
– is een indicatie van het succes. Het
aantal klanten, en vooral de kwaliteit
ervan en de variatie erin, zeggen daarover meer. Er zijn onder de grotere Nederlandse ondernemingen niet zo erg
veel die in deze periode McKinsey niet
een of meer keren over de vloer hadden. Daarnaast waren er verschillende
overheidsinstanties, waaronder met
name departementen, die als opdrachtgever optraden.
Wat is het geheim van dit succes?
Kwaliteit. Maar wat is kwaliteit hier?
Het niveau van de medewerkers: intelligentie, analytisch vermogen, creativiteit, overtuigingskracht, optreden, motivatie. Om succes te hebben is nog
meer nodig. Organisatie van de tijdbesteding, veel aandacht voor opleiding en onderzoek. Mobilisatie van de
in het internationaal gespreide apparaataanwezige kennis en ervaring. Het
opereren in teams op basis van complementariteit. Het bewaken van het
adviesproces. Het inschakelen van geschikte medewerkers uit de staf van de
klant. Voortdurende en ook de klant
verplichtende terugkoppeling tijdens
de adviesfase. Uiterste zorg voor werkelijke toepassing van het advies.
Welk organisatie-adviesbureau zal
deze bedrijfseisen niet stellen? Veel
moeilijker is het vervullen van die eisen
tezamen gedurende een langere periode. Hoe houd je een organisatie jaar
in jaar uit alert? Gedurende deze
twintig jaar werd de Nederlandse
McKinsey-organisatie geleid door Max
Geldens. Wie hem kent, heeft het antwoord op die vraag reeds grotendeels
gevonden.
McKinsey is in deze twintig jaren
voor Nederland van betekenis geweest. In de eerste plaats is er een directe invloed. Het Nederlandse bedrijfsleven werkt op internationale
markten, doorgaans onder pittige concurrentieverhoudingen. Wie kansen
onderkent, z’n organisatie slagvaardiger en doelmatiger weet te maken,
groeit sneller dan een ander. Wie op
tijd afslankt, zwaktes elimineert en
sterktes uitbouwt, vergroot z’n overlevingskansen en prepareert zich voor
nieuwegroei. Ondernemingen moeten
dit zelf doen, maar een adviesbureau
kan daarbij een stimulerende en richtende rol spelen. McKinsey speelde
die rol.
Er is ook een indirect effect. Mensen
777. M. Scholten
uit organisaties die McKinsey adviseert leren het vak en dragen nun kennis over op anderen. Binnen diezelfde
organisatie en, na een overstap, op andere plaatsen. Men kan in het Nederlandse bedrijfsleven mensen aanwijzen die zo carriere maakten. Trouwens, er is nog een tweede indirect effect. Op nogal wat belangrijke plaatsen
in de samenleving komt men oudMcKinsey-medewerkers tegen: Van
Dijk (FGH), Hessels (Deli), Van Lede
(VNO), Loudon (Amro), De Jong (Perscombinatie), Van Oordt (Hunter
Douglas) en, zoals thans heel Nederland weet, Winsemius (VROM). Al worden ze niet alien zo bejubeld respectievelijk beweend als laatstgenoemde,
het zijn erkend capabele mannen op
invloedrijke posten.
McKinsey heeft in Nederland school
gemaakt. Dat kan niet een gevolg zijn
van de applicatie van een paar handige
technieken. Het is veel meer de indoctrinatie met een bepaalde wijze van
denken. Kritisch-wantrouwend staan
tegenover de status quo. De toekomst
juist vanwege de onzekerheid plannend tegemoettreden. Aan de basis
ligt een optimistische levensvisie:
mensen kunnen de toekomst gestalte
geven. Men zou het een Amerikaanse
variant kunnen noemen van de opvatting dat de samenleving maakbaar is.
De Europese variant van dat geloof,
die vooral de overheid als drijvende
kracht ziet, heeft inmiddels nogal wat
aan aanhang ingeboet. Ook de Amerikaanse variant, meer georienteerd op
individu en onderneming, gedijde het
best in de jaren van groei.
Kerken, bewegingen en politieke
partijen worden gezien als belangrijke
kaders van normen en waarden, en als
dragers van vernieuwing en behoud in
de maatschappelijke ontwikkeling.
Ook andere instituties kunnen die
functie vervullen. Nieuwe tijden, nieuwe wetten, en ook nieuwe wetgevers.
De invloed van de genoemde drie kaders is teruggelopen. Het draagvlak
van de. kerken is aanzienlijk versmald
en niet de geringsten onder de theologen bepleiten bovendien een beperking van het aandachtsveld van de
kerk als instituut. Eigentijdse bewegingen (milieuzorg, anti-racisme, vegetarisme, feminisme, anti-kernbewapening) zijn te gespecialiseerd en muteren te snel in aanhang om brede en beklijvende inspiratie te bieden. Bij de politieke partijen, in Europa, en zeker ook
in Nederland, is het ee,n en al pragmatisme dat de klok slaat. Het communisme telt niet meer mee, de dagen van
het socialisme van Banning lijken ver
weg, liberalen die worstelen met hun
geestelijke grondslagen moet men met
een kaarsje zoeken, de herinnering
aan het ethisch reveil roept bij de
meeste christen-democraten hoogstens een glimlach op.
Hebben, als het om onze tijd gaat,
organisaties a la McKinsey niet ook
een plaatsje veroverd in de kring van
bewegende krachten? Het is een uitdaging voor een organisatie die op
zo’n breed vlak van het maatschappelijk (even op sturende wijze strategische keuzen helpt voorbereiden, om
langs de nuchtere weg van ‘learning by
doing’, telkens beproefd door het tegenspel van de ‘klant’, vormen van
toegepast vooruitgangsgeloof te ontwikkelen voor nu en morgen. Het is niet
de sfeer van vaandels en vlaggen.
Maar ook een onderkoelde drijfkracht
kan tot ontwikkelingen leiden ten
dienste van mensen, van organisaties,
van een samenleving.