Bedrijfskundig
Effectiviteit van organisaties
PROF. DR. R.H. BREDERO*
Inleiding
Tal van bedrijven, instellingen en andere
organisaties kampen met de vraag op welke wijze zij hun effectiviteit kunnen vergroten. Daarbij stuiten zij center onveranderlijk op het probleem dat het begrip effectiviteit zowel in de praktijk als in de theorie zeer uiteenlopende betekenissen heeft
waardoor het moeilijk te beoordelen, vergelijken en bespreken is. Nog moeilijker is
het tot een kwantificering van de effectiviteit van organisaties te komen. In dit artikel worden de mogelijkheden van onderzoek naar de effectiviteit van organisaties
behandeld.
Gezien de uiteenlopende opvattingen
over effectiviteit zal eerst een korte uiteenzetting worden gegeven over hetgeen in de
theorie en in dit artikel onder effectiviteit
van organisaties wordt verstaan. In het bijzonder zal dit begrip worden toegespitst op
de kwaliteit van organisatiemaatregelen
als bij voorbeeld planning en op de wijze
waarop gebruik wordt gemaakt van de capaciteit van een organisatie om die kwaliteit te bereiken. Uitgaande van deze conceptie wordt aan de hand van een ,,case
study” bekeken hoe de effectiviteit van organisaties beoordeeld en verbeterd kan
worden 1). Hier zal vooral de effectiviteit
van organisaties op uitvoeringsniveau aan
de orde komen omdat hier de meest concrete en meetbare resultaten zijn bereikt.
Bij strategische beleidsvorming bleek weliswaar ook vergelijking van kwaliteiten
van organisatiemaatregelen en -structuren
mogelijk, doch omdat hier nog geen kwantitatief meetbare resultaten konden worden bereikt, zal slechts kort worden ingegaan op de mogelijkheden om ook hier de
effectiviteit van organisaties waar te nemen en te vergroten. Hoewel de kwaliteit
van organisatiemaatregelen en -structuren
in alle gevallen van groot belang blijft is de
kwaliteit en het inzicht van mensen om de
eigen organisatie te doen functioneren van
doorslaggevende betekenis voor de effectiviteit ervan.
Effectiviteitsbegrippen en -indicaties
De effectiviteit van een organisatie en de
wijze waarop deze kan worden beoordeeld, is een onderwerp waarover al veel is
geschreven en waarvoor ook vandaag de
dag nog veel aandacht wordt gevraagd.
Naast interesse van bedrijfseconomen en
ESB 5-9-1984
financiers zien we in de laatste jaren echter
ook in andere kringen meer belangstelling
voor dit onderwerp ontstaan. Zoals uit bij
voorbeeld sociale jaarverslagen blijkt,
wordt in vele gevallen meer economische
informatie en verantwoording over doelmatigheid en het functioneren van organisaties gevraagd.
Bij organisaties kan effectiviteit worden
begrepen vanuit:
• de mate waarin een technisch-economische doelstelling wordt gerealiseerd;
• de zogenaamde „ stake holders “-conceptie waarbij de verschillende groeperingen in of rond een bedrijf ieder hun
eigen doelstelling en eigen opvatting
van effectiviteit hebben: de eigenaren
sturen op winstgevendheid aan; de
werknemers op inkomen, werkgelegenheid en bevrediging in hun werk en de
gebruikers op het nut van produkten
c.q. diensten;
• de maatschappij als geheel, die maatregelen wenst tot bij voorbeeld beperken
van geluidoverlast, water- en luchtvervuiling e.d.
Zoals blijkt, houdt effectiviteit veelal
verband met doelstellingen en de mate
waarin deze zijn bereikt. Omdat bij effectiviteitsbeoordeling ook de beschikbare hoeveelheid produktiemiddelen of organisatiecapaciteit in het geding is, wordt effectiviteit dikwijls uitgedrukt in ..inputoutput “-ratio’s. Daarbij is de ,,input” gegeven en wordt de ,.output” uitgedrukt in
begrippen als bij voorbeeld produktie.
Produktie wordt dan gemeten aan het produktiemiddel arbeid. Het aldus omschreven begrip effectiviteit dient te worden onderscheiden van efficiency. Dit laatste
heeft, zoals bekend, betrekking op de hoeveelheid middelen die – gegeven bepaalde
normen – voor een bepaald doel zijn gebruikt. Van effectiviteit kan worden
gesproken wanneer men bij voorbeeld de
resultaten van de Amerikaanse researchorganisatie voor de ruimtevaart beschouwt. Een geheel andere vraag is in hoeverre een dergelijke organisatie efficient
werkt.
Wanneer we het hier beschreven begrip
effectiviteit willen toepassen op het functioneren van organisaties komt opnieuw de
vraag naar voren hoe, op grond van welke
doelstelling of resultaten, effectiviteit kan
worden bepaald en welke indicaties daarbij
kunnen dienen. Bij vele in de literatuur 2)
bekende beschreven indicatoren blijkt een
onderscheid mogelijk naar:
a. economische en technische indicatoren,
zoals:
• winst: in de vorm van opbrengsten,
nadat alle betreffende kosten en verplichtingen in mindering zijn gebracht,
of als percentage van omzet of investeringen;
• groei: van bij voorbeeld afzet, produktiecapaciteit, marktaandeel;
• produktiviteit: de kwantiteit van
produktie gemeten aan de ,,input” van
een produktiefactor;
• kwaliteit: van de produkten of
diensten van de organisatie. De wijze
waarop kwaliteit wordt bepaald hangt
uiteraard in sterke mate af van het type
organisatie. Zozullenbij niet-industriele organisaties geheel andere maatstaven gelden dan in bedrijven.
b. sociale indicatoren over bij voorbeeld:
• afwezigheid: de mate waarin werknemers zonder overleg of toestemming
wegblijven:
• satisfactie: individueel of groepsgevoel van tevredenheid over een bepaald
aspect van het werk, bij voorbeeld beloning of werkomgeving;
• conflicten: tussen afdelingen onderling of tussen de leiding en bepaalde
groepen;
• participatie: de mate waarin de leden
van een organisatie betrokken worden
of invloed kunnen uitoefenen op beslissingen die hen treffen.
c. kenmerken van een organisatie:
• flexibiliteit: mogelijkheid tot aanpassing aan veranderingen in omgeving
en/of technologic. Deze capaciteit
hangt nauw samen met de aard van het
produkt en de daarmede verband houdende relaties tussen organisatie en omgeving;
• beheersingscapaciteit: bij voorbeeld
bij produktieprocessen. Ook hier moet
bij het beoordelen van indicaties rekening worden gehouden met de aard van
het produkt en de invloed van technologic en werkomstandigheden op het produktieproces;
• ‘schaalgrootte: dit aspect betreft niet
zozeer de omvang van een organisatie,
doch eerder de schaal en de omvang van
organisatiemaatregelen, de mate van
informatie en formele regelingen.
Uit de hier gegeven effectiviteitsindicatoren blijkt dat — veelal al naar gelang
vakdisciplines – onderscheid kan worden
gemaakt naar opvattingen waarbij:
• overwegend waarde wordt gehecht aan
* De auteur is hoogleraar interne organisatie
aan de Erasmus Universiteit te Rotterdam.
1) De beschrijving van deze ,,case study” is gebaseerd op onderzoek dat met doctoraalstudenten van de Economische Faculteit van de Erasmus Universiteit te Rotterdam is verricht.
2) Paul S. Goodman, Johannes M. Pennings
and Associates, New perspectives on organisational effectiveness, San Francisco/Washington/Londen, 1977.
825
financieel-economische maatstaven en
minder aan bij voorbeeld menselijke
ontplooiingsmogelijkheden;
• nadruk gelegd wordt op het gebruik van
produktiemiddelen,
,,inpul-oulput”-
ratio’s en de capaciteit van een organisatie om schaarse of waardevolle produktiemiddelen te bemachtigen;
• ook organisatjekenmerken een indicatie kunnen vormen voor een oordeel of
indruk omtrent effectiviteit.
Uit de hiervoor geschetste benaderingen
blijkt dat nauwelijks wordt ingegaan op
het functioneren van organisaties, de
doelstellingen die daarbij kunnen worden
criteria gehanteerd, resp.:
• mate van gedetailleerdheid: in hoeverre
zijn de organisatiemaatregelen (of delen ervan) nauwkeurig gespecificeerd;
• mate van flexibiliteit: in hoeverre laat
de organisatiemaatregel ruimte tot aanpassing aan verschillende omslandigheden en wordt rekening gehouden met
specifieke condities;
• werkingssfeer: hoever strekt de organisatiemaatregel wat betreft werking en
toepassingsgebied;
• mate van betrokkenheid: in hoeverre
zijn de direct belanghebbenden betrokken bij het opstellen, uitvoeren en aanpassen van de organisatiemaatregel.
onderscheiden en de organisatiemaalrege-
len en -structuren die daartoe nodig zijn.
Omdat doelstellingen, organisatiemaatregelen en -structuren op het niveau van uitvoerend werk anders zijn dan op het niveau
van strategische beleidsvorming is ook
m.b.t. effectiviteit van organisaties on-
Per maatregel kan op een schaal worden
derzoek dient dan te worden begrepen als
de verhouding tussen:
aangegeven in hoeverre aan de verschillende criteria is voldaan (b.v. 0 = nooit; 1 =
soms; 2 = vrij weinig; 3 = regelmatig; 4 =
vaak; 5 = altijd; zie bijlage). De verschillende organisatiemaatregelen en de verschillende kwaliteitscriteria kunnen vervolgens in een kwaliteitsmatrix worden geplaatst. Door het toekennen van gewichten
aan de gehanteerde criteria kan voor elk
bedrijf een gewogen gemiddelde voor de
• de kwaliteit van een geheel van organi-
kwaliteit van de organisatiemaatregelen
satiemaatregelen t.b.v. een bepaald
doel (output) zoals bij voorbeeld beheersings- of besluitvormingsproces;
• de kosten (input) om deze kwaliteit te
bereiken. Deze kosten kunnen, zoals we
hierna zullen zien, worden afgeleid
door in de organisatiestructuur na te
gaan wie in welke mate bij het betref-
worden bepaald.
derscheid nodig naar doelstellingen en ni-
veaus. Effectiviteit van organisaties in bovenbedoelde zin en het hier beschreven on-
fende geheel van organisaliemaalrege-
len betrokken zijn.
Uitgaande van de hierboven beschreven
b. Kosten van organisatiemaatregelen
Naast de kwaliteit moet rekening worden gehouden, met de kosten van organisatiemaatregelen. Bij het berekenen van de
kosten van organisatiemaatregelen werd in
het onderzoek alleen rekening gehouden
met de salarissen van degenen die bij deze
maatregelen waren betrokken, met andere
woorden: kosten voor apparatuur en der-
begrippen en benaderingswijze wordt in de
volgende paragrafen beschreven hoe bij
vijf bouwbedrijven is nagegaan:
• welke activiteiten – in de zin van organisatiemaatregelen — t.b.v. doelstellin-
gelijke werden niet berekend. Daarbij is
uitgegaan van het totale aantal functionarissen dat per bedrijf bij de uilvoeringsorganisatie was betrokken. Met behulp van
voor de bedrijfstak geschatte verhoudingen als planning en ,,control” in de gen tussen salarissen van de verschillende
werkelijkheid konden worden waargefunctionarissen en het cao-loon, werd dit
nomen en gekwalificeerd;
aantal functionarissen omgerekend in cao• hoe door analyses van organisatiestruc- equivalenten. Deze cijfers geven een indituren het gebruik van de capaciteiten
catie van de hoogte van de kosten die het
van organisaties kon worden vergele- bedrijf maakt voor het beheersingsappaken.
i
raat. De te beheersen organisatie verschilt
De effectiviteit van organisatiemaatregelen
t.a.v. het beheersen van bouwprocessen
Overeenkomstig de hiervoor beschreven
c. Effecten van organisatiemaatregelen (de
opbrengst)
Om deze effecten te kunnen nagaan,
werd – mede in verband met de beschikbare cijfers – aangenomen dat resultaten
van organisatiemaatregelen – althans bij
beheersingsprocessen – dikwijls tot uiting
komen bij de arbeidskosten voor eigen
werk en met name in de afwijking van bestede ten opzichte van begrote cao-manuren. Deze afwijking is in het onderzoek
aangeduid als de opbrengstverhouding van
de organisatiemaatregelen.
De bevindingen
De op basis van het voorgaande becijferde uitkomsten zijn in label 1 samengevat en
in figuur 1 grafisch weergegeven, daarbij
representeert kwadrant 1 de kostenverhouding: de gemeten kwalileil; kwadranl 2 de
gemelen kwalileil: de opbrengslverhouding en; kwadranl 4 de koslenverhouding:
de opbrengstverhouding
Alleen in kwadrant 2 kon een regressielijn worden bepaald om hel verband weer
le geven tussen de gemeten kwaliteit van de
organisaliemaairegelen en de opbrengstverhouding. De relaties lussen koslen en
kwalileiten en lussen kosten en opbrengsten waren niet duidelijk. De oorzaak hiervoor moet voornamelijk worden gezocht
in onbetrouwbare gegevens konden worden verkregen. Omtrenl de tijd die door
het (sub)management werd besleed,
moeslen we volslaan met veel globalere cijfers. Ondanks deze onvolkomenheden
kunnen uit figuur 1 echter wel aanwijzingen over effectivileilsverschillen worden
verkregen. Zo blijkl uil vergelijking van C
en E – die ongeveer dezelfde koslenverhouding hebben – dat E hogere kwaliteil
Tabel 1. Samenvatting van de onderzoeksresultaten
De opzet van het onderzoek
benadering werden in de onderzochte bedrijven gegevens verzameld over de getroffen organisatiemaatregelen t.b.v. het beheersen van bouwprocessen. Na globale
echter per bedrijf omdat de bedrijfsomvang uiteenloopt en omdat het per percentage eigen arbeid in geld uitgedrukt in procenten van de omzet uiteenloopt (regel 1,
label 1). Wanneer hiervoor wordt gecorrigeerd kan een kostenverhouding van organisatiemaatregelen worden bepaald die
voor verschillende bedrijven vergelijkbaar
Bedrijf A
Bedrijf B
Bedrijf C
Bedrijf D
Bedrijf E
1 . Eigen arbeid in geld uitgedrukt in
procenten van de omzet
10,55
24,32
15,30
24,00
18,20
68,1
34,81
51,73
26,0
42,6
29,95
34,81
32,98
26,0
32,31
1,77
2,26
2,00
2. Verhouding van het aantal
functionarissen dat bij de uitvoeringsorganisatie is betrokken (in cao-
orientatie en onderling overleg werd geko-
equivalenten) t.o.v. het totale aantal
zen voor vergelijking van de volgende
maatregelen: normstelling; werkmethoderegeling; voorcalculatie; planning/voortgangscontrole; kostenbewaking/nacalculatie.
cao’ers, in procenten
a. De kwaliteit van organisatiemaatregelen
Om de kwaliteit van organisatiemaatregelen te kunnen beoordelen, werden vier
826
3. Gecorrigeerde verhouding onder 2
(kostenverhouding)
4. Gemeten kwaliteit van de organisatiemaatregelen
2,03
2,86
5. Afwijkingvandebestedet.o-v.de
begrote eigen cao-manuren in procenten
(opbrengstverhouding)
-22,6
– 5,2
-14,7
– 8,8
+ 7,0
overigens verschillende industriele apparaten. Voor beide gevallen gold – globaal
gesproken – het hieronder weergegeven
Figuur 1. Overzicht van kwaliteiten, kosten en resultaten
Gemeten kwalileil
2.9-,
organisatieschema.
Door middel van een kort eveneens door
doctoraalstudenten uitgevoerd onderzoek
(voor het veldwerk was slechts 5 dagen toe-
gestaan) werd getracht een inzicht te krijgen in:
•<
1. de op de niveaus van strategische beleidsvorming en produktontwikkeling
voorkomende besluitvormings- en beheersingsprocessen;
2. de met deze processen samenhangende
organisatiestructuur;
0
-5
3. de uit 1 en 2 af te leiden verschillen in effectiviteit tussen beide organisaties.
-10 -15 -20 -25
26
27
28
29
30
31
32
Opbrengstverhouding
33
34
35
Omdat het hier gaat om het functioneren
Kostenverhouding
• B
van een organisatie m.b.t. strategische beleidsvorming en produktinnovatie is getracht meer inzicht in de organisatiestructuren te verkrijgen door uitgaande van
waarneembare activiteiten en processen na
te gaan:
• wie bij de verschillende activiteiten zijn
betrokken;
• op welke wijze de diverse geledingen
van de organisatie bij de betreffende
besluitvormings- en ontwikkelingspro-
Opbrengstverhouding
cessen zijn betrokken (figuur 2).
Uit het onderzoek bleek dat de in fig. 2
genoemde activiteiten, globaal gesproken,
van vergelijkbare kwaliteit waren, doch
dat m.b.t. de participate van degenen die
bij deze activiteiten waren betrokken verschillen tussen situatie 1 en 2 waarneem-
en betere resultaten heeft en dus effectiever
Effectiviteit van organisaties bij strategi-
is dan C. Verder hebben C en D weliswaar
dezelfde kwaliteit en resultaten die niet ver
uit elkaar liggen, doch de kostenverhouding is zeer verschillend. Op grond hiervan
is D effectiever dan C. Vergelijking van B
en E laat zien dat B een grotere kostenverhouding heeft, terwijl E een hogere kwaliteit en Opbrengstverhouding heeft, zodat E
effectiever is dan B. Ten einde deze ver-
sche beleidsvorming
Ook op het niveau van strategische beleidsvorming werd — eveneens door analyse van organisatiemaatregelen en -structuren – een poging gedaan om ef fectiviteiten van organisaties te vergelijken. Het
hierbedoelde onderzoek vond plaats in
twee middelgrote fabrieken. In beide ge-
3) C.A.M. Mul, Signaleren en stimuleren op
schillen in ef fectiviteit nader te kunnen ver-
vallen werd micro-elektronica toegepast in
sectoraal niveau, COB/SER, 1978.
baar waren. Omdat deze verschillen m.b.v.
klaren zijn de betreffende organisatiestructuren onderzocht en vergeleken
door na te gaan: welke medewerkers bij de
organisatiemaatregelen waren betrokken
en op welke wijze zij daarbij – raadgevend
ofuitvoerend – waren betrokken. Daarbij
bleek dat:
a. verschillen in de effectiviteit van organisaties op uitvoeringsniveau slechts
ten dele kwantitatief waren te verklaren
vanuit de kosten van organisatiestruc-
turen;
b. bij vergelijkbare organisatiemaatregelen – in dit geval bij beheersingsprocessen – de kwaliteiten van organisa-
Figuur 2. Analyse van activiteiten en betrokkenheid
Situatie 1
Situatie 2
Direc- Ver- Ont- Fa- Direc- Ver- Ont- Fatie koop wikke- briek tie koop wikke- briek
ling
ling
Strategische beleidsvorming
Externe orientatie
•
•
Perceptie van veranderingen
Sterkte/zwakte-analyse
Alternatieven
Keuze
O
O
0
O
O
O
0
O
Produktontwikkeling
Ideee’n en problemen
Eisen en haalbaarheid
•
•
•
•
O
O
O
0
O
0
O
•
•
•
•
O
O
0
O
ties zodanig kunnen worden geanaly-
seerd en vastgesteld dat meer inzicht in
mogelijkheden tot effectiviteitsverbetering wordt verkregen;
c. de hier ontwikkelde methode van effectiviteitsverklaring en -waardering tevens mogelijkheid biedt tot het volgen
D
Ontwerp
Testen
Fabricage
O
O
0
•
n
D
•
O
•
•
n
•
O
O
0
•
•
•
D
D
O
O
•
•
en verbeteren van longitudinale effecti-
viteitsontwikkelingen per bedrijf.
ESB 5-9-1984
Beslissen
• Uitvoeren
D Controle O Overleg
827
de in figuur 2 weergegeven analyse zichtbaar waren kon ook over mogelijkheden
tot verbetering – van situatie 1 – worden
gesproken.
Verbetering van effectiviteit van organisaties op het niveau van strategische
besluitvorming is verder mogelijk door:
verbetering van informatie over veranderingen in de omgeving van een bedrijf en
externe samenwerkingsverbanden t.b.v.
strategisch relevante informatie of research die voor een individueel bedrijf te
kostbaar zijn.
Als voorbeelden van de hier bedoelde effectiviteitsverbeteringen kan o.a. worden
gewezen op gedachten van het COB over
samenwerking t.b.v. informatie op sectorniveau voor strategische beleidsvorming
3). Vele middelgrote en kleinere bedrijven
zijn onvoldoende op de hoogte van
macro-economische ontwikkelingen en
komen niet toe aan het bestuderen van beschikbare informatie. De orientatie t.b.v.
een goede strategische besluitvorming is
daardoor ook dikwijls onvoldoende. Omdat het nog maar de vraag is of elke organisatie zelf in staat moet zijn de hier bedoelde
orientaties en vertaling van macro- naar
micro-economische informatie te verzorgen, liggen hier wellicht mogelijkheden
van samenwerking tussen organisaties en
een aanvullende en ondersteunende taak
voor brancheorganisaties 4).
Slot
In het voorgaande zagen wij dat effectiviteit van organisaties kan worden bevorderd door:
• verbetering van de kwaliteiten van organisatiemaatregelen.
• externe samenwerkingsverbanden. Deze kunnen – behalve voor informatie
t.b.v. strategische beleidsvorming ook van belang zijn voor de effectiviteit
van organisaties op uitvoeringsniveau.
Zo vindt in de bouwnijverheid met haar
vele kleinere en middelgrote bedrijven
in een reeds jaren goed functionerende
Stichting Arbeidstechnisch Onderzoek
Bouwnijverheid (SAOB) en Stichting
Bouwresearch (SBR) samenwerking
plaats op het gebied van o.a. calculatiemethoden, -normen en rationalisatie
van bouwprocessen.
tiviteit van organisaties, worden gewezen
-vermogen (,,organizational learning”) en
worden op de mogelijkheid en het belang
mede daardoor de effectiviteit van organisaties verbeteren.
van ontwikkeling van evaluatie- en onderzoeksmethoden die door bedrijven zelf
kunnen worden toegepast t.b.v. het zelf leren aanpassen van vernieuwingen van organisaties. Universiteiten kunnen hier behalve voor het vormen van komende bedrijfsleiders — ook nuttig zijn voor thans
functionerende managers door overdracht
van o.a. praktische organisatietheorie
t.b.v. het ontwikkelen van leereffecten en
R.H. Bredero
4) Zie ook: R.H. Bredero, Economische orde en
organisatie, in: Over macht en wet in het economische gebeuren, Opstellen opgedragen aan
prof. dr. D.B.J. Schouten, Stenfert Kroese, Leiden, 1979.
Schema normstelling
a. Gedetailleerdheid van de normen:
1. globale ervaringsgegevens of schattingen
2. manuren ontleend aan tijd- en produktieverantwoording
(gedetailleerd)
3. manuren gebaseerd op speciale (arbeids)studies
Opm. ad 1) Indien normen ontbreken
ad 2) B.v. bij gebruik nieuw
materieel
b. Flexibiliteit van de normen:
1. houden niet, of slechts globaal reke-
ning met mogelijk afwijkende omstandigheden
2. houden afzonderlijk rekening met
algemeen geldende afwijkingen als
seriegrootte-effect en specifieke
uitvoeringswijzen
3. houden naast algemeen geldende afwijkingen ook afzonderlijk rekening
met per project zeer eigen omstandigheden als transportafstanden,
aanwezig personeel en materieel
Opm. Afhankelijk van de omvang
van het project. Verschilt per
mm
i i i i ITI i
i i
m\1 M2 n I 4I
0
3
0
1
2
3
0
1
2
3
4
5
mmm i i i i i i
i i
4
5
soort norm
c. Aanpassen van de normen:
1. incidenteel, op aandrang van de
uitvoeringsleiding
2. incidenteel, op eigen initiatief
3. systematische nacalculatie en verschillenanalyse
• vereenvoudiging van organisatiestruc-
turen. Naarmate lijnfunctionarissen
beter en meer betrokken worden bij de
wtm i i i i i i i
m 1 i 2i i 3 i 4i i 5i
i
i
0
toepassing van organisatiemaatregelen
kunnen organisatiestructuren eenvoudiger en dus minder kostbaar worden.
Daarnaast kunnen kwaliteit van organisatiemaatregelen, participatie en vereenvoudiging van organisatiestructuren worden bevorderd door managementontwikkeling en overdracht van kennis over de
werking van organisaties. Voorbeelden
daarvan vinden we in cursussen ontwikkeld door branche of werkgeversorganisaties.
Ten slotte kan, als mogelijkheid voor research en kennisoverdracht en managementontwikkeling t.b.v. een grotere effec828
d. Betrokkenheid bij opstellen/aanpassen:
1. calculatie-afdeling stelt de normen
geheel zelfstandig vast
2. goedkeuring en passieve inbreng van
de uitvoeringsleiding
3. actieve inbreng van, en overleg met
de uitvoeringsleiding
Opm. Bezwaren van uitvoering als
normen onjuist blijken
0
1
2
•
£:•$:•:•\
1
regelmatig
4
1 1
5
•
1
.
0
3
\
\
2
1
1
3
1
1
4
|
1
1
altijd
1
5