Samenwerking in de
luchtvaartindustrie
In de jaren ’90 zal de concurrentie op
alle fronten toenemen. Discontinuiteit is
in een aantal gevallen een gegeven.
Om zich steeds sneller te kunnen aanpassen en te overleven, moeten bedrijven zich ontwikkelen tot ‘lerende organisaties’. Creativiteit en flexibiliteit zullen een steeds grotere rol gaan spelen.
sprake van wederzijdse deelname in
elkaars aandelenkapitaal om de samenwerking te bevestigen.
– fusies en overnames, zoals bij voorbeeld de overname van British Caledonian door British Airways. Multinationals fusies en overnames zijn in de
luchtvaart niet mogelijk vanwege
luchtvaartpolitieke beperkingen.
Vormen van samenwerking
Vanwege deze knelpunten is het niet
waarschijnlijk dat er ‘global carriers’ met
een eigen identiteit, management en een
wereldomspannend network zullen onstaan. Wel zullen ‘mega carriers’ en constellaties van samenwerkende Europese, Aziatische en Amerikaanse luchtvaartmaatschappijen zowel in aantal als
in strategisch belang toenemen.
Samenwerking ligt aan de basis van
de snelle opkomst van de wereldluchtvaarten en het ontstaan van ‘mega’ of
‘global carriers’. In de pioneersfase waren het vooral veiligheids- en technische aspecten die leidden tot industriebrede samenwerking. Luchtvaartpolitieke beperkingen in markttoegang en
prijsstelling leidden totduizenden ‘interline’-overeenkomsten tussen luchtvaartmaatschappijen. De introductie
van wide-body vliegtuigen zoals de
Boeing-747 en de DC-10 als ook van
turbofanmotoren leidden tot de oprichting van technische consortia.
Inmiddels is het karakter van samenwerking aan het veranderen.’ Niet alleen
interne en kostengerelateerde motieven maar ook externe en marktgerelateerde aspecten worden steeds belangrijker. De afgelopen 2 jaar heeft een
grote toename te zien gegeven in:
– samenwerkingsovereenkomsten op
marketinggebied, bij voorbeeld tussen British Airways en United en tussen KLM en Nippon Cargo Airlines.
– de oprichting van ‘joint ventures’ zoals
tussen Air France en Lufthansa en die
van ‘Sabena World Airlines’ waarin
KLM en British Airways van plan zijn
ieder met 20% te participeren.
– het aantal deelnemingen of aandelenparticipaties zowel nationaal als
internationaal. Steeds meer is er
ESB 29-11-1989
Achtergronden
De opkomst van samenwerkingsverbanden vindt z’n oorsprong zowel aan de
markt- als aan de produktiekant. We zien
een toenemend belang van multinationaal georganiseerde klanten, agenten
en verschepers. Zij eisen wereldwijde
luchttransportfaciliteiten tegen standaard servicevoorwaarden. Ze widen
een perfect produkt, betrouwbaar en
punctueel en een vriendelijke en zorgzame dienstverlening tegen een lage prijs.
Van ingrijpend belang is de opkomst
van mondiale computer- reserveringssystemen. Passagiers en agenten willen
beter en sneller kunnen kiezen uit het
steeds ruimere aanbod van produkten en
tarfiefsvoorwaarden. Deze distributiesystemen ontwikkelen zich tot commercieel-strategische schakels in de markttoegang. Geen enkele maatschappij is in
staat om deze systemen zelfstandig te
ontwikkelen, te financieren en wereldwijd
te marketen. Samenwerking heeft geleid
tot de ontwikkeling van multinational
systemen. Overeenkomsten worden nu
ook gesloten tussen deze computer-reserveringssystemen onderling en de eigen systemen van luchtvaartmaatschappijen, zodat hun diensten beter
kunnen worden gepresenteerd en de
markttoegang wordt vergroot.
Afnemers in de vrachtmarkt eisen
steeds hogere kwaliteit en zien fysieke
distributie als de laatste mogelijkheid tot
kostenbeheersing. Zij verlangen wereldwijde integratie van goederenstromen en
logistiek; produktdifferentiatie op basis
van doorlooptijden in plaats van gewicht
en op de vrachtmarkt toegesneden
dienstregelingen en capaciteit.
Luchtvaartmaatschappijen, koeriers,
expressvervoerders en posterijen penetreren in elkaars markten en werken
via verticale integratie samen om hun
produktaanbod te verbreden. De strijd
om het marktaandeel wordt gevoerd
met volumegroei, schaalvoordelen, lagere kosten en prijsconcurrentie. Een
steeds kleiner wordend aantal professionele en volledig aan vracht toegewijde maatschappijen kunnen aan deze
criteria voldoen. Aanbieders van zogenaamde ‘door-to-door’ produkten dringen traditionele luchtvrachtmaatschappijen in een defensieve rol.
Sterke vervoersgroei, wereldwijde
privatisering, deregulering en internationalisatie leiden tot de opkomst van
nieuwe concurrenten. Vanuit de Verenigde Staten en het verre Oosten gaat
de invasie in Europese en wereldmarkten onverminderd door. Amerikaanse
maatschappijen penetreren versneld in
de Europese markt met directe verbindingen naar secundaire steden in Europa. Met relatief lage kritische beladingsgraden, een lage dollar, hun omvang,
grote thuismarkt en distributiesystemen
belagen zij de Europese maatschappijen. De vervoersbalans op de Noordatlantische diensten is in 3 jaar tijd in het
voordeel van de Amerikaanse maatschappijen doorgeslagen.
De combinatie van snel expanderende economieen, kwaliteit en lage arbeidskosten heeft geleid tot de versnelde groei van verre Oosten-maatschappijen als Cathay Pacific en Singapore
Airlines. Het lage kostenniveau is een
krachtig wapen om hun marktaandelen
via prijsconcurrentie te vergroten.
De concurrentie binnen Europa zal
verhevigen naarmate de Europese
Commissie erin slaagt om de markttoegang te vergroten en de beperkingen
inzake capaciteit en tariefstelling op te
heffen. Marktdekking, distributie en een
concurrerend kosten- en kwaliteitsniveau zullen beslissende factoren zijn in
de concurrentiestrijd.
Statistieken wijzen uit dat over de afgelopen jaren de grote (Europese) maatschappijen groter worden en dat de kleinere maatschappijen achterblijven in
1193
vervoer- en produktiegroei. Sommige
Europese luchtvaartmaatschappijen zijn
te klein om zelf tot mega-carrier uit te
groeien; voor middelgrote maatschappijen is het weinig attractief om te krimpen
en een eigen ‘niche’ te ontwikkelen tegenover de Europese en Internationale
mega-carriers. Vele hebben niet de financiele, organisatorische of marketingcapaciteiten om de marktgroei te volgen
of om zich te ontwikkelen tot laagste-kostenaanbieder. De grote carriers bepalen
de concurrentieregels en stellen kleinere
maatschappijen voor een grootdilemma.
Voor deze laatste is samenwerken een
van de mogelijkheden om te overleven.
Een andere factor die leidt tot schaalvergroting, overnames en samenwerking is gelegen in het concept van ‘economies of scope’. De grootte van een
luchtvaartmaatschappij en van haar
netwerk is van belang voor:
– het verlagen van de kosten per eenheid;
– het versterken van de kopersmacht
ten opzichte van bij voorbeeld vliegtuigfabrikanten;
– het uitoefenen van prijsleiderschap
en het domineren van routes;
– de effectieve inzet van nieuwe marketinginstrumenten zoals ‘frequent
flyer’ programma’s.
De voordelen van samenwerkingsverbanden voor kleinere maatschappijen zijn:
– betere dienstregelingen met meer
bestemmingen en frequences;
– een betere ‘koopbaarheid’ van het
produkt;
– snellere overstaptijden indien er
sprake is van gemeenschappelijke
luchthaventerminals.
– marktpenetratie in vervoersstromen
die niet op eigen kracht kunnen of
mogen worden bediend (bij voorbeeld voor KLM enkele nieuwe Europese vervoerstromen, de intra-Amerikaanse markt of de ‘Pacific’);
– toegang tot schaarse luchthavencapaciteit en financiele, commerciele,
technische, personele en organisatorische ‘capabilities’ van de partner;
– verbetering van de rendementsbasis
door hogere beladingsgraden en gemiddelde opbrengsten, lagere kosten door operationele en technische
ondersteuning of gemeenschappelijke marketing en verkoopactiviteiten,
en grotere kopersmacht bij vliegtuigfabrikanten, olie- en verzekeringsmaatschappijen;
– versterking van de luchtvaartpolitieke positie.
Bijkomende voordelen van samenwerking boven andere strategieen zijn
ook dat het mogelijk is snel te herpositioneren; identiteit en zelfstandigheid
niet hoeven worden opgegeven; en dat
inefficiente of ongewenste produktiemiddelen van de partner buiten de overeenkomst kunnen worden gehouden.
1194
Succesfactoren
De meeste grote Europese maatschappijen kiezen voor het behoud van
nun zelfstandige positie maar met partners en steunpunten binnen en buiten
Europa. De uitdaging is om zelf zo snel
mogelijk te groeien met behoud van
kwaliteit en om met de beste partners
samen te werken.
Doorslaggevende Succesfactoren
voor samenwerkingsverbanden zijn de
selectie van de juiste partner of partners
en het effectief managen van de samenwerking zowel intern als naar de
partner(s) toe.
De keuze van een samenwerkingspartner is een tijdrovend proces, vooral
voor het topmanagement. Terughoudendheid over de procesgang en inhoud van de samenwerkingsgesprekken is altijd geboden. Meestal blijkt
slechts een handvol maatschappijen
aan de criteria te voldoen. Sommige
hiervan zijn niet bereid om samen te
werken of alleen tegen onaanvaardbare condities. Andere hebben al samenwerkingsverbanden afgesloten of willen
samenwerken maar kunnen dat om politieke redenen niet. Ook ‘timing’ is van
cruciaal belang.
Enkele vuistregels bij de keuze van
een partner zijn:
– onderling vertrouwen over strategische intenties en respect voor elkaars ondernemingsstijl;
– vertrouwen dat de belanghebbenden
in de onderneming hebben in het
succes van de samenwerking;
– aandacht voor de klanten maar evengoed voor aandeelhouders, financiers, personeel, vakbonden en politic!.
– lange-termijn-investeringsbeslissin
gen onafhankelijk worden gemaakt
van korte-termijnsuccessen.
Implicates van samenwerking
Strategische samenwerking in de
luchtvaartindustrie hoeft niet ten koste
te gaan van de concurrentiestrijd. Integendeel, hij wordt juist op een hoger
niveau gebracht. Dat komt ten goede
aan de consument. Desalniettemin zullen in sommige markten de barrieres
voor potentiele toetreders toenemen.
Het is de vraag of het leereffect van
een samenwerking op een bepaald gebied, bij voorbeeld marketing, technisch
onderhoud of reseveringssytemen ook
zal leiden tot samenwerking op andere
gebieden. Samenwerkingsverbanden
en blokontwikkeling worden belangrijke
onderdelen van de mondiale strategie.
Luchtvaartmaatschappijen die in staat
zijn om deze nieuwe ‘concurrentietechnieken’ te exploiteren kunnen daarmee
een concurrerend voordeel verwerven.
De uitvoering dreigt onevenredig
weinig aandacht van het topmanagement te krijgen, vergeleken met de
energie die meestal in de partnerselectie wordt gestoken. Hoe belangrijker de
samenwerking, hoe groter het effect op
de eigen organisatie zal zijn. Complexe
samenwerkingsverbanden vereisen invoelingsvermogen, communicatievaardigheid, toptalent en partners die ook
zelf over een effectieve en slagvaardige
organisatie beschikken. Verdere delegatie van bevoegdheden in de eigen
organisatie is noodzakelijk, omdat anders verschillende samenwerkingsprojecten teveel afstemming en tijd op topniveau gaan vragen.
Verder gaat het om symmetrie in:
De ontwikkeling van samenwerkings- ondernemingsgrootte, marktpositie, verbanden leidt tot andere interne belanvergelijkbaarheid van cultuur, repu- gen, rollen, relaties en machtsverhoudintatie en kwaliteitsbeeld;
gen, maar vraagt ook andere en nieuwe
– definitie van kernactiviteiten, toe- vaardigheden van managers. De uitdakomstige marktontwikkelingen en ging van samenwerking is juist om bedezelfde selectie van wie de belang- paalde acitiviteiten te integreren en te
rijkste concurrenten (zullen) zijn;
coordineren in plaats van te domineren.
– strategische voordelen en investe- In plaats van concurreren moet men geringsbijdragen;
zamenlijk problemen oplossen. Het aan- informatie-uitwisseling. tussen de tal ‘fora’ waar sprake is van cooperatieve
partners
besluitvorming zal toenemen. Intensivering van in- en exteme communicatieproA-symmetrischefactoren in marktpo- cessen is noodzakelijk om de samensitie, cultuur of ‘capabilities’ kunnen ook werkingsbeslissingen beter uitte kunnen
belangrijk zijn maar hier zal een van de leggen en uit te voeren.
partners altijd meer leren dan de ander.
Geduld, groter inzicht in de effecten
Stabiliteit van samenwerkingsver- van het eigen gedrag, ‘consensusbanden wordt verder bepaald door het building’ en participerend leiderschap
aantal partners en de mate waarin:
zijn de sleutel voor succes in het opbou- er meer gemeenschappelijke activi- wen van een samenwerkingsrelatie.
teiten worden ontwikkeld voor onderlinge toeleveranties;
J.F.A. de Soet
– de bereidheid om een gedeelte van
de beslissingsautonomie op te ge- De auteur is president-directeur van de Koven groter is;
ninklijke Luchtvaartmaatschappij NV.