.
ESB Promotie
222 Jaargang 98 (4657) 5 april 2013
Promotie
Prestaties van werkenden zijn
niet noodzakelijk stabiel
over de tijd. Werknemers
passen hun inspanning en
dus hun prestaties aan aan de prikkels
die ze krijgen. Om de prestaties van
werknemers, en daarmee de prestaties
van het bedrijf te verbeteren, kunnen
werkgevers kiezen uit verschillende
humanresources-instrumenten (HR).
Het proefschrift onderzoekt de effecten
van twee HR-instrumenten, die
veel door bedrijven worden ingezet:
leren en prikkels. Leren en prikkels zijn
beide gericht op prestatieverbetering.
Echter, de mechanismen achter beide
instrumenten verschillen van elkaar.
Leren verhoogt de waarde van het menselijk
kapitaal van werknemers, terwijl
prikkels de inspanning die een werknemer levert, beïnvloeden.
Voor het onderzoek is gebruikgemaakt van personeelsdata.
Deze zijn verzameld in een callcenter van een internationaal
opererend telecommunicatiebedrijf. Het unieke van de verzamelde
data is dat er voor alle individuele medewerkers over een
lange periode informatie over hun prestaties beschikbaar is.
In de eerste van vier onderzoeken worden de werkervaringsprofielen
van callcenter-medewerkers gemeten. Werkervaringsprofielen
zijn gedefineerd als de prestatie van een medewerker
gegeven zijn of haar werkervaring bij het bedrijf. Bovendien
wordt er geanalyseerd in hoeverre deze werkervaringsprofielen
de prestatieprofielen van andere werknemers beïnvloeden. De
analyse van werkervaringsprofielen sluit aan bij de literatuur
over het effect van de duur van het dienstverband op de hoogte
van het loon. In het proefschrift worden personeelsdata gebruikt
als een alternatieve manier om de relatie tussen de duur van het
dienstverband en iemands prestaties te schatten. Zelfselectie
van werknemers is bij deze soort data minder een issue dan bij
grotere, representatieve dataverzamelingen. De resultaten laten
zien dat er sprake is van steile werkervaringsprofielen in de eerste
maanden dat iemand in het callcenter werkt. Deze toename kan
als een investering in informeel leren worden geïnterpreteerd.
De resultaten laten zien dat nieuwe medewerkers van hun collega’s
kunnen leren. Bedrijven kunnen dus profiteren als nieuwe
en ervaren werknemers bij elkaar in een team geplaatst worden.
In het tweede onderzoek wordt door middel van een veldexperiment
het effect van formele training op de prestaties van
werknemers achterhaald. Doordat adviseurs willekeurig in twee
groepen worden ingedeeld kan het causale effect van training
op de prestatie van medewerkers worden geïdentificeerd. De bestaande
literatuur toont aan dat de gebruikte schattingsmethode
en ook de manier waarop productiviteit wordt gemeten een
invloed hebben op de grootte van de effecten van een training.
Uit het veldexperiment blijkt echter dat callcenter-medewerkers
in de behandelingsgroep hun prestaties met tien procent
verbeteren nadat ze de training hebben
gevolgd. Maar ook de medewerkers die
werkzaam zijn in hetzelfde team als degenen
die een training hebben gevolgd
profiteren van de training van hun collega’s.
Ondanks het feit dat zij zelf geen
training hebben gevolgd, verbeteren
hun prestaties.
In de meeste organisaties zijn werknemers
georganiseerd in teams. Dit vergemakkelijkt
het monitoren en evalueren
van individuele werknemers. In het
derde onderzoek wordt geanalyseerd
in hoeverre teamleiders het prestatieniveau
van adviseurs kunnen beïnvloeden
met behulp van een impliciete prikkel,
namelijk het uitoefenen van druk. De
bestaande literatuur over de effecten
van incentives beschrijft vooral de effecten
van expliciete prikkels; literatuur over de effecten van impliciete
prikkels is schaars. Het effect van het uitoefenen van druk
door teamleiders op callcenter-medewerkers wordt gemeten op
zowel individueel niveau als teamniveau. De analyse toont aan
dat het effect van de druk om hoger te scoren op de individuele
rankings duidelijk sterker is dan het effect van de druk om hoger
te scoren op de teamrankings. De grootte van dit effect hangt af
van de positie op de ranking. In het bovenste deel van de ranking
is dit effect groter dan in het onderste deel ervan. Het zijn dus
vooral de al beter presterende medewerkers die door de druk die
er uitgaat van de rankings nog beter gaan presteren.
In het vierde en laatste onderzoek is het effect van prestatiebeloning
op de prestaties van de callcenter medewerkers geanalyseerd,
aan de hand van de invoering van prestatiebeloning in het
bedrijf waar de data waren verzameld. Door de prestatiebeloning
kunnen callcenter-medewerkers maximaal twaalf procent
van hun loon als bonus ontvangen. Dit percentage is afhankelijk
van het behaalde prestatieniveau. De resultaten laten zien dat
adviseurs inderdaad op de nieuwe prikkels reageren. De effecten
doen zich met name voor bij de callcenter-medewerkers die het
slechtst presteerden vóór de invoering van de prestatiebeloning.
Voor deze groep zijn de prikkels kennelijk het sterkst. De prestatiebeloning
heeft daarentegen geen effect op de callcentermedewerkers
die al een hoger prestatieniveau hadden.
De resultaten laten zien dat HR-instrumenten behoorlijke effecten
op de prestatie van werknemers kunnen hebben, en bedrijven
dus de mogelijkheid hebben om de prestatie van werknemers
positief te beïnvloeden. Een meer algemene conclusie is
dat personeelsdata een goede mogelijkheid bieden om verdere
inzichten in bestaande economische vragen te krijgen en dus resultaten
complementeren die op grovere datasets zijn gebaseerd.
Literatuur
Sauermann, J. (2013) Human capital, incentives, and performance outcomes.
ROA Dissertation Series, 13
Jan Sauermann
Post-doctorale onderzoeksfellow aan
de Universiteit van Stockholm
De auteur heeft verklaard dit artikel alleen te publiceren in ESB en niet elders
te publiceren in wat voor medium dan ook. Het is wel toegestaan om het artikel voor eigen gebruik
en voor publicatie op een intranet van de werkgever van de auteur aan te wenden.