Ondernemingsstrategie en
arbeidsverhoudingen
Door de grote werkloosheid is de arbeidsmarkt al jaren een ‘buyers market’. Op
macro-niveau heeft die marktsituatie de medewerking van de vakbonden afgedwongen
bij de loonmatiging. Over de veranderingen in de arbeidsverhoudingen op micro-niveau
is weinig bekend. Dit artikel doet verslag van een verkennende studie naar
veranderingen in arbeidsverhoudingen op ondernemingsniveau. Het blijkt dat vooral
ondememingen die tot een strategische herorientatie zijn gedwongen, de inzet van de
factor arbeid grondig herzien.
DR. M.J. HUISKAMP*
In de jaren zeventig was er in de studie der arbeidsverhoudingen veel aandacht voor de strategic van de vakbeweging. De vakbeweging leek immers als initierende actor
centraal te staan. De jaren tachtig worden gekenmerkt door
belangrijke veranderingen in de arbeidsverhoudingen. De
vakbonden zijn voor de werkgevers niet meer de vanzelfsprekende partij voorde cao-onderhandelingen. De ondernemingsraad wordt soms als alternatief naar voren worden
geschoven. Ondememingen nemen het initiatief om tot
nieuwe bepalingen in de cao te komen, bij voorbeeld voor
meer flexibele beloning. In een enkel geval vervangt het
vaststellen van de arbeidsvoorwaarden met individuele
medewerkers de collectieve contractvorming met vakbonden. De vraag is of dit tijdelijke verschijnselen zijn, ontstaan
doorde grote werkloosheid, de daarmee samenhangende
zwakke positie van de vakbeweging op de arbeidsmarkt en
de dalende organisatiegraad. Of is er sprake van een blijvend en structureel verschijnsel, samenhangend met een
strategische herorientatie binnen ondememingen?
In dit artikel wordt in de eerste plaats aandacht besteed
aan de vraag of veranderingen in de arbeidsverhoudingen
samenhangen met een strategische herorientatie van ondememingen qua concernstructuur, marktpositie, produktpakket en produktieproces. In de tweede plaats wordt bekeken of de veranderingen in de arbeidsverhoudingen samenhangen met twee aangrenzende beleidsgebieden binnen de onderneming: het loonkostenbeleid en het arbeidsmarktbeleid.
In het buitenland is aan enkele universiteiten het onderzoek naar de relatie tussen Ondernemingsstrategie en arbeidsverhoudingen op gang gekomen. In de VS heeft Kochan c.s. enkele voorlopige resultaten gepubliceerd en in
Engeland wordt onderzoek verricht binnen de Industrial
Relations Research Unit van Warwick University. De voorlopige resultaten van Kochan wijzen op een dramatische
achteruitgang van de vakbeweging en een groeiend aantal bedrijfsleidingen dat innovaties in de fabriek en het oprichten van nieuwe bedrijven bewust en strategisch gebruikt om de vakbeweging buiten de poort te krijgen en te
ESB 22-6-1988
houden . In Engeland is de positie van de vakbeweging altijd veel sterker geweest dan in de VS. Hier heeft het onderzoek zich gericht op de invloed van veranderingen in
concerns op de arbeidsverhoudingen. De veranderingen
uiten zich hier meer in het rationaliseren van de arbeidsverhoudingen: het vereenvoudigen van loonsystemen, het
terugbrengen van het aantal onderhandelingseenheden,
het duidelijk vaststellen van de onderhandelingspartijen en
hun bevoegdheden. In een aantal nieuwe fabrieken worden vakbonden geweerd (vooral Amerikaanse dochterondernemingen) of wordt er slechts een vakbond toegelaten
met ‘no strike’-clausules (vooral Japanse dochterondernemingen)2.
De Galan en Van Miltenburg constateren in hun overzicht van theorieen over loon- en contractvorming, dat
‘markttheorieen’ en ‘institutionele- en machtstheorieen’
naar elkaar toegroeien3. Dit is des te meer noodzakelijk als
de vooronderstellingen waarop vooral markttheorieen zijn
gebaseerd, veranderen. Door overgangen tussen collectieve en individuele contractvorming, wisseling van contractpartners, flexibilisering van beloning staan traditionele
hypothesen onder druk. Op de achtergrond spelen veranderingen in instituties en machtsverhoudingen. Kochan
legt in zijn onderzoek de nadruk op het strategische gedrag
van werknemers- en werkgeversorganisaties. Elders heeft
hij in zijn standaardwerk over cao-onderhandelingen gepleit voor een revitalisering van de institutionele theorievor* De auteur is adviseur voor het onderzoek naar arbeidsvraagstukken van het Economisch en Sociaal Instituut van de Vrije Universiteit te Amsterdam en werkzaam bij de Sociaal-Economische
Raad.
1. T.A. Kochan en R.B. McKenzie, J. Chalykoff, The effects of corporate strategy on workplace innovations and union representation, Industrial and Labour Relations Review, jg. 39, nr. 4,
julM986.
2. P. Marginson, The multidivisional firm and control over the workproces, International Journal of Industrial Organization, jg. 3,
maart1985, biz. 37-56.
3. C. de Galan en A. J.M. van Miltenburg, Economie van de arbeid,
Alphen a/d Rijn, 1985.
595
Tabel 1. Kenmerken van onderzochte bedrijven
Bedrijf
Bedrijfstak
B
textiel
verlening
Produktieproces
Aantal werknemers
Omzet
Aandeel loonkosten
in omzet
Contractvorm
detailhandel
onderdeel
concern in VK/VS
concern
concern
procesindustrie
Concern of onderdeel daarvan
dienst-
dienstverlening
352
2232
100 mln.
zware
chemie
computer-hardware
en -software
textiel
groothandel
onderdeel
onderdeel
onderdeel
onderdeel
concern in VS
concern in VS
concern in VS
concern in NL
dienst-
proces-
dienst-
industrie
discrete produktie en dienstverlening
proces-
verlening
industrie
verlening
25.000
3030
5820
405
122
300 mln.
3,5 mrd.
5,4 mrd.
3,5 mrd.
140 mln.
150 mln.
laag
hoog
hoog
laag
hoog
laag
hoog
(concern-)
individueel
(concern-)
indivi-
cao
dueel
(bedrijfstak-)
cao
(ondernemings-)
cao
(bedrijfstak-)
cao
n.v.t.
uitgebreide
cao
Aanvulling op cao
n.v.t.
beperkt
regelingen
Betrokken onderhandelaars
vakbonden
OR
vakbonden
ming en een sterkere vervlechting van organisatie-sociologische en economische inzichten4. In het onderzoek bij de
Industrial Relations Research Unit worden veranderende
organisatiestructuren en marktstrategieen van concerns
getoetst aan inzichten zoals die zijn ontwikkeld door Williamson in zijn studie Markets and hierachies5.
In Nederland is onderzoek naar het functioneren van
werkgeversorganisaties op gang gekomen, waarin ook het
strategische gedrag van deze organisaties aandacht
krijgt6. De onderneming als zodanig, haar strategie en de
invloed daarvan opde arbeidsverhoudingen zijn echter nog
niet in beeld gebracht. Hierop richt zich dit verkennende
onderzoek.
Het onderhavige onderzoek maakt deel uit van het VWFprogramma ‘Starheden op de Nederlandse arbeidsmarkt
in internationaal perspectief. In dit programma staat de
vraag naar de flexibiliteit, dat wil zeggen het reactievermogen, de responsiviteit van arbeidsmarktgrootheden op wijzigingen in de relevante economische grootheden, centraal. In dit onderzoek gaat het om de flexibiliteit van de
loon- en contractvorming op het (micro)niveau van de onderneming. Er werd een half gestructureerde vragenlijst
opgesteld als leidraad voor interviews in een zevental ondernemingen.
In label 1 zijn enkele kenmerken van de onderzochte bedrijven opgenomen. Wat betreftde arbeidsverhoudingen is
er in twee van de onderzochte bedrijven sprake van individuele contractvorming: de onderneming sluit geen collectief contract af, maar individuele contracten met de medewerkers. De overige bedrijven kennen diverse collectieve
contractvormen. Er zijn twee concerns met een concerncao. Daarnaast wordt in een concern, dat valt onder een
bedrijfstak-cao, zo’n uitgebreid pakket van eigen aanvullende arbeidsvoorwaarden vastgesteld, dat eigenlijk sprake is van een aanvullende concern-cao. Een onderdeel van
een ander concern, die eveneens onder een bedrijfstakcao valt, kent beperkte aanvullende arbeidsvoorwaarden.
Een onderneming, dochter van een buitenlands concern,
heeft een eigen ondernemings-cao. Met een uitzondering
zijn bij alle collectieve contracten de vakbonden contractpartij. In dit ene bedrijf functioneert de ondernemingsraad
als zodanig. In die gevallen waar geen sprake is van een
596
OR
vakbonden
en OR
OR
vakbonden
collectief contract speelt de ondernemingsraad (or) een rol
in het vaststellen van de arbeidsvoorwaarden. Dit geldt niet
alleen voor de twee bedrijven die hun arbeidsvoorwaarden
individueel regelen, maar ook voor het bedrijf dat een uitgebreid aanvullend pakket arbeidsvoorwaarden bovenop
de bedrijfstak-cao vaststelt. Naast de relatie tussen ondernemingsstrategie en arbeidsverhoudingen is ook de betrokkenheid van de ondernemingsraad bij de contractvorming onderzocht. Daarover wordt elders gepubliceerd7.
Strategische herorientatie
Aan iedere onderneming zijn vragen gesteld over ontwikkelingen in de (concern)structuur van de onderneming,
de marktpositie, het produktiepakket en het produktieproces. Daarmee ontstond inzicht in de mate waarin een onderneming bezig is met een strategische herorientatie, gericht op veranderingen in de doelstelling van de onderneming. Getracht is dit voor iedere onderneming in een strategieprofiel weer te geven. Dit profiel bestaat uit vier dimensies: concernverhoudingen, marktpositie, produktiepakket en produktieproces, waarbinnen telkens drie kenmerken worden onderscheiden.
Concernverhoudingen
– bestuursstructuur. Dit kenmerk heeft betrekking op veranderingen in de bestuursstructuur van de onderneming, bij voorbeeld verkleining van de concerntop of gro-
4. T.A. Kochan, Collective bargaining and industrial relations,
Homewood, 1980.
5. O.E. Williamson, Markets and hierarchies, New York, 1975.
6. P.W.M. Nobelen, Ondernemers georganiseerd, 1987. Voorts
vele publikaties van F. van Waarden, waaronder Machtsvorming
in een werkgeversorganisatie. De beginjaren van de Algemene
Werkgevers-Vereniging (1919-1925) als voorbeeld, Tijdschrift
voor Arbeidsvraagstukken, 1987, nr. 4, biz. 16-27.
7. Voor een uitgebreid overzicht van het arbeidsvoorwaardenbeleid in de onderzochte bedrijven, zie M.J. Huiskamp, Ondernemingsstrategie en arbeidsverhoudingen, Researchmemorandum
1987-46, Vrije Universiteit, Amsterdam, 1987.
tere zelfstandigheid van de werkmaatschappij ten opzichte van het concern;
– fusie/overneming. Dit brengt in kaart of er de afgelopen
vijf jaarsprake isgeweestvan overnemingen, sluitingen
of fusies;
– concernbeleid. Oil betreft de vraag of er op concernniveau een beleid ontwikkeld is dat gevolgen heeft voor
het markt- en produktbeleid van een dochteronderneming. Isdedochtereen interne toeleveranciergeworden
van het concern, heeft het concern een nieuwe groeistrategie vastgesteld waarin de dochter een specifieke
bijdrage dient te leveren e.d.?
Marktpositie
– marktleiders/marktvolgers. Dit kenmerk betreft de vraag
naar verandering in de relatie marktleiders/marktvolgers
binnen een bedrijfstak;
– produkt-marktcombinatie. Dit geeft aan in welke mate de
onderneming nieuwe produkt-marktcombinaties aan het
ontwikkelen is, dan wel oude afstoot;
– marketing. Dit betreft verandering in de rol van marketing binnen de onderneming.
Produktiepakket
– toegevoegde waarde. Dit geeft aan in hoeverre binnen
het produktiepakket sprake is van verschuivingen naar
produkten met een hogere en/of lagere toegevoegde
waarde;
– bulk of specialisatie. Dit brengt de ontwikkeling van het
produktiepakket in beeld in de richting van bulk(massa)produktie of specialisatie;
– Research en Development. Dit betreft veranderingen in
het aandeel en de betekenis van R&D voor de produkten.
Produktieproces
– procesinnovatie. Dit geeft aan in welke mate veranderingen in produkten veranderingen in de produktietechnologie teweegbrengen;
– ondersteunende processen. Hierbij wordt bekeken in
hoeverre technologische verandering plaatsvindt in de
ondersteunende processen binnen het bedrijf, bij voorbeeld in de administratie;
– tempo technologische vernieuwing. Dit betreft de vraag
of de nieuwe technologieen geleidelijk of sprongsgewijs
worden ingevoerd. Is er een gestadige ontwikkeling of
gaat men direct van een conventionele technologie over
op een volledig nieuwe.
Een onderneming scoort op een dimensie als er zich in
de vijf jaar voorafgaande aan het onderzoek belangrijke
veranderingen hebben voorgedaan op ten minste twee van
de drie per dimensie onderscheiden kenmerken. De score
geeft geen oordeel over de verandering zelf: zowel bij voorbeeld een duidelijke verbetering als een duidelijke verslechtering in de relatie tussen marktleiders en marktvolgers leidt tot een score. De score van de zeven onderzochte bedrijven is opgenomen in label 2.
Er zijn duidelijke verschillen in de mate van strategische
herorientatie binnen de onderzochte ondernemingen. In
een tweetal bedrijven vonden de afgelopen jaren belangrijke veranderingen plaats in drie van de onderscheiden dimensies: er is sprake van een strategische herorientatie.
In een van deze bedrijven komt de strategische herorientatie voort uit een zeer sterke teruggang in activiteiten. In
de andere door een door het concern waar de onderneming toe behoort, ingezette groeistrategie.
In twee andere bedrijven vond alleen verandering plaats
in een dimensie: er is sprake van aanpassing aan een veranderende situatie, zonder dat nu de strategic van de onderneming echt veranderde. De aanleiding voor deze be-
ESB 22-6-1988
Tabel2. Strategische herorientatie
A
B
C
Concernverhoudingen
Marktpositie
X
X
X
X
X
Produktiepakket
Produktieproces
X
E
F
G
X
X
X
X
D
X
X
X
X
drijven is in het ene bedrijf gelegen in marktontwikkeling op
lange termijn en in het andere bedrijf wordt regelmatig de
koers aangepast. De overige drie ondernemingen scoren
op twee dimensies, de strategische herorientatie is beperkter van aard. Het betreft twee bedrijven die direct bedreigd
worden in nun voortbestaan en een bedrijf dat geconfronteerd wordt met een sterke concurrentie in een belangrijk
en nieuw marktsegment.
” Op deze wijze ontstaat een indeling van de onderzochte bedrijven op het continuum van aanpassing aan een veranderende situatie tot strategische herorientatie.
Loonkostenbeleid en arbeidsmarktbeleid
De ontwikkeling van de loonkosten was zowel in de arbeidsintensieve bedrijven als in de kapitaalsintensieve een
belangrijke factor. Al zijn de loonkosten laag in verhouding
tot de omzet, toch kan het een van de weinige variabelen
zijn die het bedrijf in de concurrentieverhoudingen zelf kan
bemvloeden. De loonkosten zijn omschreven als het produkt van het aantal personeelsleden en de beloning per
persoon.
Van elke onderneming is nagegaan in welke mate er de
vijf jaar voorafgaande aan het onderzoek een actief beleid
gevoerd is om de ontwikkeling van de loonkosten te beheersen. Het gaat daarbij niet om algemene kritische aandacht voor deze kostenpost, die in veel ondernemingen
leeft, maar om duidelijk aanwijsbare plannen en maatregelen voor extra bemvloeding van deze factor. Inderdaad
werd in alle onderzochte bedrijven aandacht besteed aan
de loonkosten. In drie van de zeven bedrijven waren extra
maatregelen genomen zowel in de loonsfeer als qua werkgelegenheid. Opvallend is dat de maatregelen zowel de
hoogte van de lonen als het aantal personeelsleden betreffen. Er is geen bedrijf dat zich in de extra maatregelen tot
een van beide beperkte.
De maatregelen in de loonsfeer betreffen naast secundaire en tertiaire arbeidsvoorwaarden zoals autokostenvergoeding en pensioenregelingen ook primaire in de cao
geregelde arbeidsvoorwaarden zoals matiging van lonen
en verlaging van jeugdlonen. In een van de drie ondernemingen volgde overigens op een sterke daling van het aantal personeelsleden binnen de onderzochte periode een
sterke stijging. In de drie bedrijven werd met het pakket
maatregelen duidelijk gereageerd op een sterke teruggang
in de bedrijfsresultaten. Een van deze bedrijven werd in de
onderzochte periode voor het eerst in zijn voortbestaan bedreigd. Bij een ander bedrijf sloeg voor het eerst sinds de
oprichting de continue groei van de afzet om in een daling.
Er is ook gekeken of in de onderzochte periode het arbeidsmarktbeleid van de ondernemingen veranderd is.
Veranderingen in aantallen personeel kunnen ook gezien
worden in het licht van veranderingen in de samenstelling
van het personeel qua functies en in het verlengde daarvan qua scholingsgraad: stijgt of daalt het opleidingsniveau
door het aannemen van technici, medewerkers voor Research en Development of marketing. Zijn er veranderingen in de verhouding tussen vast en tijdelijk personeel en
worden er speciale maatregelen genomen in verband met
597
mingsraad. Flexibilisering van de beloning speelt in de
meerderheid van de bedrijven.
Tabel 3. Overzicht arbeidsmarktbeleid
A
Functiegroepen
Tijdelijk-vast
Extra maatregelen
B
C
X
D
E
X
F
G
X
X
X
krapte op de arbeidsmarkt. Gedacht kan worden aan de
hoogte van de beloning, extra opleidingsfaciliteiten en dergelijke. Het beeld dat oprijst blijkt uit tabel 3.
In bedrijf C is de verandering in de verhouding tijdelijkvast personeel onderdeel van het pakket maatregelen
waarmee het bedrijf de crisissituatie toegemoet trad. In bedrijf A ging een geleidelijke vermindering onder het produktie- en het administratief personeel gepaard met een verandering in de samenstelling van het personeel: er werd
nieuw personeel in de functiecategorie ‘reseach en development’ aangetrokken. In dit bedrijf werden tevens extra
maatregelen genomen om in deze categorie te kunnen
werven.
Wijzigingen in de arbeidsverhoudingen
Hebben zich in de bedrijven belangrijke, fundamentele
veranderingen in de onderzochte periode voltrokken in de
arbeidsverhoudingen? Om dat vast te stellen is naar een
viertal indicatoren gekeken.
Allereerst een wijziging in de contractvorming. Besloot
een onderneming voor het eerst een cao af te sluiten, besloot ze geen cao meer af te sluiten of vond er een overgang plaats van bij voorbeeld een raam-cao naar een standaard-cao. De tweede indicator betreft een verandering in
onderhandelingspartner: een verschuiving tussen vakbond
en or. De derde indicator brengt in beeld of er inhoudelijk
in hetarbeidsvoorwaardenpakketeen belangrijke verandering is opgetreden. Hierbij troffen we zaken aan als de invoering van een 36-urige werkweek zonder dat werken op
zaterdag en zondag nog als overwork beschouwd werd,
het laten vallen van automatische prijscompensatie in ruil
voor atv, verlaging van de jeugdlonen of cao-bepalingen
die hetgebruik van tijdelijke arbeidskrachten reguleren. Als
vierde en laatste indicator is gekeken naar flexibele elementen in de beloning(systemen) met als achterliggende
vraag of de mate, waarin de cao de lonen bepaalt, veranderd is. In tabel 4 zijn de resultaten weergegeven.
Er zijn duidelijke verschillen in de mate waarin de ondernemingen hun arbeidsverhoudingen hebben gewijzigd. In
de bedrijven C en F is er veel veranderd, in een zowel qua
cao-vorm als qua onderhandelingspartij. In dit laatste bedrijf is men een cao af gaan sluiten met de vakbonden in
plaats van het vaststellen van een regeling gezamenlijk
met de or. In de overige bedrijven bestaat de beschreven
situatie al enkele jaren, waarbij in een bedrijf (D) juist in de
jaren voorafgaande aan de periode van vijf jaar het afsluiten van een cao met de vakbonden vervangen werd door
individuele arbeidscontracten en overleg met de onderne-
Tabel 4. Wijzigingen in de arbeidsverhoudingen
B
Contract-vorm
Onderhandelaar
Nieuwe bepalingen
Flexibiliteit beloning
598
D
X
X
X
X
Samenhangen
X
X
X
X
X
X
X
Hangen de veranderingen in de arbeidsverhoudingen
nu samen met het loonkostenbeleid en het arbeidsmarktbeleid van de onderzochte onderneming, zijn het aanpalende beleidsterreinen of staan ze los van elkaar? De bevindingen zijn samengevat in tabel 5.
TabelS. Score betreffende samenhangen tussen veranderingen in de arbeidsverhoudingen, het loonkostenbeleid en
het arbeidsmarktbeleid
Score
A
B
C
D
E
F
G
Maatregelen
Maatregelen
Maatregelen
strategieprofiel
loonkosten
arbeidsmarkt
arbeids
verhoudingen
3x
3x
2x
0
++
++
0
0
++
0
++
+
0
++
+++
+
1x
2x
2x
1x
+
+
0
0
+
+++
0
0
Het is duidelijk dat bedrijven die veel wijzigen op het terrein van de arbeidsverhoudingen ook actiever zijn op het
terrein van de loonkosten en de arbeidsmarkt. Dit betekent
nog niet dat er een duidelijk samenhangend beleid wordt
gevoerd op de drie beleidsterreinen.
Het nemen van extra maatregelen in de loonkostensfeer
hangt heel duidelijk samen met een situatie van acute teruggang in een onderneming. De bedrijven F en C werden
in hun voortbestaan bedreigd, terwijl bedrijf B met een sterke teruggang werd geconfronteerd. Deze maatregelen leiden soms tot samenhangende veranderingen in de arbeidsverhoudingen; men kan bij voorbeeld omschakelen
van een raamachtige cao naar een standaard-cao of van
een regeling met de or naar een cao met de vakbonden om
een betere beheersing van de loonsom te realiseren. De
economische teruggang speelt ook een rol bij de introductie van maatregelen op de arbeidsmarkt, bij voorbeeld het
aannemen van meer tijdelijk personeel.
Er kan ook sprake zijn van een samenhang tussen maatregelen op de arbeidsmarkt en veranderingen in de arbeidsverhoudingen: een bedrijf wil bij voorbeeld voor het
hogere personeel in de cao ruimte voor prestatiebeloning
scheppen of nieuwe bepalingen voor grotereflexibiliteit van
werkopnemen.
De tweede vraag die beantwoord dient te worden is de
vraag of de beleidswijzigingen op bovenstaande terreinen
en in het bijzonderde arbeidsverhoudingen samenhangen
met de mate van strategische herorientatie bij de onderzochte ondernemingen. Deze samenhang komt binnen de
omvang van dit verkennende onderzoek in enkele bedrijven tot uitdrukking. Vooral bedreiging van het voortbestaan
van een bedrijf of een sterke teruggang leidt tot een strategische herorientatie waarin ook de arbeidsverhoudingen
worden meegenomen. Bedrijven F en C hebben naar aanleiding van een dergelijke situatie, naast een loonkostenbeleid, belangrijke veranderingen in de arbeidsverhoudingen doorgevoerd. Bij bedrijf A worden in het kader van een
strategische herorientatie de loonkosten verlaagd, terwijl
tegelijkertijd hoger personeel (met hogere lonen) voor Research en Development en voor marketing wordt aangenomen. De arbeidsverhoudingen worden niet wezenlijk
veranderd. Bedrijf D heeft in de periode vlak voor het onderzochte tijdvak de arbeidsverhoudingen radicaal gewijzigd door o.m. over te gaan van collectieve contractvorming naar individuele. Voor bedrijven G en E valt, gezien
de ontwikkelingen op de markt, te verwachten dat er op korte termijn extra maatregelen ten aanzien van de loonkosten genomen zullen worden. In hoeverre dit zal doorwerken in de arbeidsverhoudingen is vooralsnog niet duidelijk.
Het is zeker mogelijk dat belangrijke wijzigingen kunnen
optreden, zoals het veranderen van onderhandelingspartner of het verlaten van een bedrijfstak-cao.
Bij het bestuderen van samenhangen tussen ondernemingsstrategie en de arbeidsverhoudingen komt meteen
de vraag op in welke mate de onderzochte bedrijven zowel
zelfstandig hun eigen strategie als hun eigen arbeidsvoorwaarden kunnen bepalen. Gezien het kleine aantal onderzochte bedrijven speelt mee dat in sommige bedrijven op
het niveau van divisie of werkmaatschappij is gesproken
en bij andere op concernniveau.
In label 6 staan de resultaten betreffende de samenhang
tussen ondernemingsstrategie en arbeidsverhoudingen.
Alle mogelijkheden komen voor in het onderzoek. Bij de
twee bedrijven die zelfstandig en strategie en arbeidsvoorwaarden bepalen, hebben we inderdaad te maken met het
concernniveau. Interessant zijn met name de bedrijven die
gebonden zijn qua strategie, maar zelfstandig in het onderhandelen over arbeidsvoorwaarden.
structuur in de Nederlandse Industrie9. In dit onderzoek is
in een zevental cases gekeken naar mogelijke samenhang
tussen ondernemingsstrategie en veranderingen in de arbeidsverhoudingen. Er zijn enkele bedrijven die hun arbeidsverhoudingen betrekken in een strategische herorientatie. Ze kijken verder dan het aanpassen van hun
loonkostenbeleid. De verwachting is dat nog een paar van
de onderzochte bedrijven in de komende jaren voor zo’n
keuze komen te staan: alleen een aanpassing van de loonkosten of het inzetten van een strategische herorientatie,
inclusief de arbeidsverhoudingen.
In hoeverre dit beeld representatief is voor het bedrijfsleven is op basis van dit onderzoek niet te zeggen. Enig
houvast biedt de studie van de NIB onder zestig bedrijven
naar koplopers en achterblijvers10. Vooroplopen of achterblijven werd niet zozeer door de omvang als wel door de
aard van de investeringen bepaald. De koplopers investeren veel in markt- en produktinnovatie, de achterblijvers
rlchten zich op kapitaalsintensivering. De kans is groot dat
verandering van de arbeidsverhoudingen integraal onderdeel is van de veranderingsstrategie van de koplopers, terwijl de achterblijvers zich beperken tot aanpassing van de
loonkosten. Nader onderzoek is geboden. Onderzoek naar
veranderingen in strategisch management, arbeidsrelaties
en arbeidsverhoudingen biedt ook een goede gelegenheid
om de door velen bepleite samenwerking tussen de ‘nieuwe institutionele economie’ (bij voorbeeld transactiekostenbenadering, agency-theorie) en de sociologie (vooral de
organisatiesociologie) op praktische waarde te toetsen11.
label 6. Samenhang tussen ondernemingsstrategie en arbeidsverhoudingen
M. J. Huiskamp
Strategie
zelfstandig
gebonden
Arbeidsvoorwaarden
-zelfstandig
-gebonden
Ba
G
Ca
F
D
A
E
a. Het onderzochte niveau en het concernniveau vallen samen.
Het vail op dat de bedrijven die niet autonoom zijn in het
vaststellen van de eigen arbeidsvoorwaarden (D, E en G)
naar verhouding weinig maatregelen hebben genomen.
Niet alleen de geheel zelfstandig opererende concerns,
maar ook de twee bedrijven (F en A) wier strategie door het
hoofdkantoor elders wordt bemvloed, zijn actiever op de
bestudeerde beleidsterreinen.
Een andere belangrijke factor in de relatie ondernemingsstrategie en arbeidsverhoudingen kan gelegen zijn
in wijzigingen in de individuele arbeidsrelaties binnen ondernemingen. Williamson heeft op basis van de mate waarin personeel over bedrijfsspecifieke kwalificaties beschikt
en de mate waarin hun produktiviteit gemeten kan worden,
een onderscheid gemaakt tussen vier typen arbeidsrelaties8. Het is in het kader van het arbeidsmarktbeleid heel
goed mogelijk dat er een verschuiving plaatsvindt naar
werknemers met meer specifieke kennis en bekwaamheden en moeilijk te meten produktiviteit. Bij voorbeeld een
verschuiving van laaggeschoold produktiepersoneel naar
personeel voor Research en Development. Dergelijke veranderingen deden zich voor in de onderzochte bedrijven
en hingen op zich weer samen met strategische herorientatie qua produktiepakket en dergelijke.
8. O.E. Williamson, Efficient labour organization, in: F.H. Stephen
(red.), Firms, organization and labour, Londen, 1984, biz. 87-118.
9. M.J. Huiskamp, De cao-structuur van de Nederlandse industrie
I, II en III, ESB, 9, 16 en 23 februari 1983. M.J. Huiskamp, Large
corporations, industry bargaining structures and national industri-
al relations, a comparative and organizational approach, in: J. Barbash, Theories of comparative industrial relations, University of
South Carolina Press, nog te verschijnen.
10. Nationale Investeringsbank, Koplopers en achterblijvers in de
bedrijvenwereld, Den Haag, 1987.
Conclusie______________________
Uit eerder onderzoek bleek een nauwe relatie tussen het
proces van concernvorming en veranderingen in de cao-
ESB 22-6-1988
11. Zie bij voorbeeld G.M. Hogdspn, Economics and institutions,
Londen, 1988. Voor Nederland bij voorbeeld H. Schreuder, Economie (en) bedrijven, inaugurele rede, Assen/Maastricht, 1985. Er
zijn diverse samenwerkingsverbanden in oprichting, in Nederland
binnen het SISWO, internationaal binnen de EGOS (European
Group of Organization Studies).
599