Het moeizame
transformatieproces bij Philips
Deze zomer maakte de ondernemingsleiding van Philips ingrijpende
reorganisatieplannen bekend. In het verleden had Philips grote problemen om de
organisatie op de markt af te stemmen. Bij de kernactiviteiten consumentenelektronica,
professionele produkten en componenten werd de plank nogal eens misgeslagen. In dit
artikel gaat de auteur in op de historic van de organisatieproblemen en bespreekt hij de
huidige reorganisatieplannen. Twee trefwoorden zouden daarbij centraal moeten staan:
samenwerking en openheid.
DRS. S. STOOP*
In 1972 legde een interne commissie van Philips het
Ge/eSoe/cy’eoptafel. Bezorgdheidomtrentdetoenemende
Internationale concurrentie had het bedrijf tot kritisch intern
onderzoek aangezet. De conclusies van het boekje waren
duidelijk: Philips moest zich op minder artikelen gaan richten, moest meer van schaalvoordelen in de produktie gaan
profiteren en de nationale organisaties moesten meer aan
elkaar gaan leveren1. Achttien jaar later is het concern nog
steeds bezig met de uitvoering van deze richtlijnen. Ondertussen hebben zich talloze nieuwe problemen gemanifesteerd, waaraan het concern moeizaam het hoofd tracht te
bieden. De veel geuite kritiek op het tempo van de aanpassingen bij Philips lijkt dan ook terecht. De vraag is of deze
traagheid verklaard moet worden uit het weinig veranderbare karakter van de Philipsorganisatie, of uit de omvang
van de vereiste operatie. In dit artikel worden de historische
wortels van de starre organisatie geanalyseerd, en wordt
een beeld geschetst van de omvang van de operatie die
Philips moet ondergaan om zich aan te passen aan de
nieuwe verhoudingen.
De massaproduktie-organisatie
De kracht van Philips heeft altijd gelegen in zijn mogelijkheid consumenten-artikelen tegen een redelijke prijs te
produceren en massaal af te zetten. Deze produktie was
niet zozeer gebaseerd op de vakkennis van het personeel
op de werkvloer, alswel op uitgekiende produktiesystemen.
Achtereenvolgens de gloeilamp, de radio en de televisie
vormden hiervoor ideale produkten. Voor deze massaproduktie heeft Philips van oudsher een beroep gedaan op
goedkope en ondergeschikte werkkrachten, waaronder
veel vrouwen en meisjes. Vroeger vond men die in Eindhoven, later in de economisch achtergebleven regie’s van
Noord- en Zuid-Nederland, en weer later in de lage-lonenlanden van Azie en Latijns-Amerika. Het dominante produktieconcept tot in de jaren zestig is te typeren als: het
verhogen van de efficiency voor een maximale produktieomvang2. Philips-directeur Rauwenhoff heeft dit tijdperk
ESB 29-8-1990
als volgt geschetst: “Functies werden (…) opgesplitst in
eenvoudige deeltaken, en deze deeltaken werden, al dan
niet gemechaniseerd, in hoog tempo uitgevoerd. Door de
mechanisatie ontstond een toenemende kapitaalintensiteit
en een tendens naar verticale integratie om zodoende nog
goedkopere eindprodukten te kunnen leveren. Dit functioneert goed als er niet teveel storingen optreden en er geen
snelle wijzigingen van produkt of produktie nodig zijn .
Conform dit op kostenverlaging gefixeerde produktiemodel, en in tegenstelling tot het beeld van een high-tech bedrijf,
hebben de produktiviteit en de (cao-)lonen bn Philips traditioneel onder het industriegemiddelde gelegen . De produktiviteit van de Nederlandse elektrotechnische Industrie, waar
Philips in 1978 75% van uitmaakte, lag tot 1978 beduidend
onder het gemiddelde van de Nederlandse Industrie5.
Het streven naar doelmatigheid in de fabrieken richtte
zich vooral op het uitsluiten van onverwachte ontwikkelingen. Daartoe werd de organisatie zo strak mogelijk opgebouwd en zo exact mogelijk gepland. De technocratie
vierde hoogtij. Op dezelfde manier trachtte men de markt
in de planning te betrekken. Door onderlinge afspraken en
patentbescherming hadden de grote westerse elektronicabedrijven de markt in hun greep. Met de introductie van
* De auteur is werkzaam bij de Stichting Onderzoek Bedrijfstak
Elektrotechniek.
1. C.A. Bartlett, S.A. Ghoshal, Managing across borders, the
transnational solution, Hutchinson Business Books, Londen,
1989, biz. 40.
2. P.T. Bolwijn e.a., Flexible manufacturing, Elsevier, Amsterdam,
1986.
3. F.C. Rauwenhoff, De fabriek van de toekomst, ESB, 1 augustus
1986, biz. 33.
4. International Labour Office, Social and labour practices of some
European based multinationals in the metal trades, Geneve, 1976,
biz. 51; J. Banaji, R. Hensman, Beyond mult/nationalism, SAGE,
New Delhi, 1990, biz. 81-83.
5. Aandeel Philips gebaseerd op werkgelegenheidscijfers in A.H.
van der Zwaan, Industriele verhoudingen in Nederland, Van Gorcum, Assen, 1985, biz. 113. Arbeidsproduktiviteit gebaseerd op
gegevens volgens CBS in- en outputtabel omtrent bruto toegevoegde waarde in constante marktprijzen gedeeld door mensjaren
(inclusief zelfstandigen).
793
nieuwe produkten werd gewacht tot de oude produkten
geheel uitgemolken waren. Zo wenste de Philipstop aan
het begin van de jaren zestig de introductie van de kleurentelevisie zo lang mogelijk uit te stellen om te kunnen
profiteren van de winst op de oude zwartwittoestellen. Ook
bij het gebruik van transistors in consumentenartikelen
voerde het bedrijf een zeer voorzichtige koers6.
Als antwoord op de feller wordende concurrentie op de
consumentenmarkten, vooral vanuit Japan, wilde Philips
zich rond 1963 minder afhankelijk van massa-consumptiegoederen maken en meer op de markten van professionele
apparatuur gaan opereren. Door zich op deze minder fel
beconcurreerde markt te gaan richten dacht het bedrijf de
traditioneel weinig marktgerichte organisatie in tact te kunnen laten. Niet gehinderd door valse bescheidenheid, stortte
Philips zich op alle terreinen waar de grote Amerikaanse
concurrenten hun successen behaalden: computers, satellieten, kernenergie. Op geen van deze terreinen wist het
concern echter aansluiting te krijgen. In 1975 kondigde het
einde van het Europese computerconsortium Unidata, waarin Philips een vooraanstaande rol speelde, het failliet van
deze strategic aan. Ondertussen had men een opwaardering
van de consumenten-elektronicasector nagelaten, zodat anderen op dit gebied aansluiting bij Philips verkregen.
Philips verloor de greep op de consumentenmarkt en
miste de boot bij de opvolger van de televisie als massaprodukt: de videorecorder. Ook op andere gebieden raakte
het concern eind jaren zeventig achterop. Philips was de
enige grote producent van radiobuizen die in de jaren vijftig
de overgang naar de transistor en in de jaren zestig de
overgang naar de geTntegreerde schakelingen heeft kunnen volgen. Eind jaren zeventig begon Philips echter ook
op het gebied van de componenten de aansluiting te missen. Inmiddels staat Philips op de tiende plaats van de
wereldranglijst van halfgeleiderproducenten en het marktaandeel daalt nog steeds. Volgens Duitse berichten wordt
wanhopig geprobeerd Siemens te interesseren voor een
overname van de halfgeleidersproduktie7.
De markt-organisatie
De fixatie op massaproduktie heeft een juist inzicht in de
kracht van de Japanse concurrenten lange tijd belemmerd.
Hamel en Prahalad schetsen het typische reactiepatroon op
de Japanse concurrentie vanaf de jaren zestig volgens drie
fasen . In eerste instantie dachten bedrijven als Philips dat
de kracht van Japan vooral in de lage loonkosten lag. Overplaatsing van produktie naar lage-lonenlanden werd als antwoord gezien. In de jaren zeventig, toen ook in Japan de
loonkosten stegen, bleef de Japanse industrie echter grotendeels in eigen land en bleef ook hun concurrentiekracht
stijgen. Nu kregen de westerse fabrikanten oog voor het
uitgekiende Japanse produktiesysteem. Systemen als justin-time-produktie, co-makership en integrale kwaliteitszorg
werden op grote schaal in het Westen overgenomen. Philips
ging hier sterk in mee, getuige de pre-occupatie met ‘de
fabriek van de toekomsf die het bedrijf in het begin van de
jaren tachtig kenmerkte. Pas toen bleek dat ook met de
meest efficiente bedrijven de Japanse concurrentie niet tot
staan kon worden gebracht, kregen bedrijven als Philips oog
voor wat volgens Prahalad de werkelijke kracht van de
Japanse industrie uitmaakt: de strategische marktorientatie.
Dit begrip houdt in dat men markten niet slechts ziet als
bronnen van inkomsten, maar als investeringsobjecten die
pas op lange termijn profijt hoeven op te leveren.
Investeringen in de markt zijn net zo belangrijk als investeringen in produktie. De creatie van een bekende merknaam, het opbouwen van een uitgelezen assortiment aan
verwante artikelen, het verwerven van ingangen in de
794
lokale distributiekanalen, kortom het verwerven van een
marktpositie, kost vaak meer dan de investering in het
produktieapparaat. De kosten van een videofabriek die
Philips in Korea plande om de gehele Amerikaanse markt
te voorzien lagen bij voorbeeld op/ 160 miljoen. De kosten
die gemaakt gaan worden voor de marketing van het
nieuwe witgoed-merk ‘Philips Whirlpool’ op de Europese
markt liggen op / 200 miljoen.
Belang van een thuismarkt
De investeringen in het openleggen van markten kon de
Japanse industrie mede opbrengen door de gegarandeerde inkomsten op de thuismarkt. Het is vooral dat laatste
aspect geweest waar Philips op gereageerd heeft. De
integratie van de Europese markt, waar het ‘Actieplan voor
Europa’ van Wisse Dekker uit 1985 model voor heeft
gestaan, en een groot aantal anti-dumpingmaatregelen
tegen elektronicaprodukten uit Japan en Korea, vormden
het antwoord op de marktstrategie van de Japanse en
Koreaanse bedrijven9. Een strategische marktorientatie
vereist echter meer dan een handelspolitieke verdedigingslinie. In de elektronica-industrie bestaan er sinds de
jaren tachtig geen deelmarkten meer waar ingedommelde
bedrijven in onderlinge coordinate de markt beheersen. De
bedrijven moeten zelf nieuwe markten ontwikkelen.
De kennis-organisatie
Philips als geniale uitvinder die zijn produkten niet weet
te slijten; dit vaak gehanteerde cliche is even juist als
onzorgvuldig. De werkelijkheid is immers dat Philips tot de
jaren tachtig eigenlijk maar weinig pogingen heeft gedaan
om zijn produkten via een onderbouwde en gecoordineerde marktstrategie aan de man te brengen. Philips was al
lang bezig in de laboratoria met nieuwe televisiesystemen
te experimenteren, maar werd volkomen overrompeld toen
de Japanse industrie in 1986 een voorstel voor een nieuwe
televisiestandaard aan de internationale televisie-organisaties voorlegde. Waar Philips probeerde uitde verzadigde
consumentenmarkt te stappen, zorgde de Japanse industrie er voor met een constante stroom nieuwe vindingen de
markt steeds weer te vernieuwen. Daarbij werd niet gewacht tot oude produkten ‘uitverdiend’ waren. De technologie werd juist gebruikt om de markten open te breken. In
dat opzicht heeft de Licht-divisie van Philips het voorbeeld
geleverd hoe het wel moet. Ondanks dat het hier steeds
goed is blijven gaan, is men niet op de lauweren gaan
rusten. De voorsprong die men had is gebruikt om het
produkt op te waarderen door met nieuwe technieken te
komen zoals de spaarlampen, door luxere lampen in allerlei tinten op de markt te brengen en door zich te richten op
het leveren van complete verlichtingssytemen voor gebouwen. Daarmee wordt de gevoeligheid verminderd voor op
lage kosten gebaseerde concurrentie op de markt voor
standaardlampen.
Marketing
De geringe slagkracht van Philips op het terrein van de
marketing heeft op de eerste plaats te maken met de plaats
6. Notulen zevende interne concernraad 1960, biz. 26; Notulen
achtste interne concernraad 1961, biz. 32.
7. Zie het blad High Tech, nr. 8, 1990.
8. G. Hamel, C.K. Prahalad, Creating global strategic capability,
in: N. Hood en J. Vahlne (red.), Strategies in global competition,
Croom Helm, Londen, 1988, biz. 5-39.
9. Voor een overzicht en analyse van het handelsbeleid in de
consumentenelektronica zie: S. Stoop, A. Weenink, Europa & het
handelsbeleid, de industrie, de consument, Notitie van de Consumenten Commissie voor Europa 1990.
die de commerciele organisatie binnen het concern innam.
Tot in de jaren tachtig werd de marktstrategie overgelaten
aan de tientallen Rationale Philipsorganisaties, zonder veel
internationale coordinate. De landenorganisaties vormden
met hun kennis van lokale marktvoorwaarden, hun contacten met afnemers en overheden, enzovoort, een belangrijk
sterktepunt van het concern. Nog in 1983 was Philips
vooral om deze reden voor AT&T aantrekkelijk als partner
om de Europese telecommunicatiemarkt te gaan veroveren met een nieuwe digitale telefooncentrale. Het, min of
meer, mislukken van de joint-venture kan grotendeels op
het conto van het mislopen van enkele belangrijke overheidsopdrachten worden geschreven (Frankrijk, Engeland,
Belgie). Het marketingapparaat van Philips bleek niet opgewassen tegen de politieke overwegingen die op deze
markt meespelen. Voor AT&T verviel daarmee de aantrekkelijkheid van Philips als partner. Philips werd uitgekocht
en APT werd AT&T-Europe.
Naast het ontbreken van een gecoordineerde marktstrategie, is ook de gebrekkige samenhang tussen enerzijds
onderzoek en ontwikkeling en anderzijds produktie en marketing een voorname oorzaak van het falen van Philips bij
het op de markt brengen van nieuwe produkten. Het veel
besproken videodebacle, V-2000, was een technisch
goed, maar niet voldoende op de consument toegesneden
produkt. De grote winnaar van de video-strijd, Matsushita,
reageerde veel scherper op de consumentenvoorkeuren.
In de VS bij voorbeeld werd de lengte van de VHS-band
toegesneden op de lengte van een American football wedstrijd. Ook zag Matsushita eerder het belang van de video
verhuurbedrijven in, en zorgde voor een voldoende aanbod
van speelfims op VHS-formaat10.
Dit toont aan dat onderzoek en ontwikkeling te belangrijk
zijn om over te laten aan een apart onderdeel van het
bedrijf. In de elektronica-industrie vormt het herkennen van
nieuwe marktmogelijkheden en het als eerste brengen van
een produkt op die markten, de cruciate factor die winst of
verlies uitmaakt. Daartoe moet de organisatie in staat zijn
kennis op te doen en deze kennis moet door de gehele
organisatie benut kunnen worden. Het gaat daarbij niet
slechts om nieuwe technologie, maar ook om organisatiemodellen, marktinzichten, enzovoort.
Consumenten-elektronica blijft centraal
De toestand waarin Philips verkeert is niet uitzonderlijk.
Kijkt men naar de netto-winstcijfers in procenten van de
omzet, dan bevindt Philips zich in dezelfde categorie als
Samsung, Toshiba en Thomson, die alle over 1988 tussen
de een en twee procent scoorden. Bedrijven als NEC,
Daewoo en Mitsubishi scoren minder dan een procent.
Hitachi, Siemens, Fujitsu en Sony zitten een categorie
hoger met winstcijfers tussen de twee en drie procent. De
enige bedrijven die echt hoog scoren zijn de Amerikaanse
bedrijven IBM, Westinghouse, General Electric en Digital,
die alien boven de zes procent uitkomen . Maar deze
bedrijven opereren niet of nauwelijks op de markt voor
consumptiegoederen.
Kernactiviteiten
Het probleem bij Philips ligt in het perspectief van de
onderneming. In de jaren tachtig zijn drie kernactiviteiten
geformuleerd: componenten, professionele goederen en
consumenten-elektronica. Daarvan draait alleen de laatste
redelijk, maar de vraag is voor hoe lang. De Japanse
bedrijven proberen juist los te komen van hun afhankelijkheid van deze sector. De concurrentie op deze markt is
bijzonder fel, terwijl door de opkomst van grote winkelketens in de elektronica, zoals Dixons, de detailhandel zijn
ESB 29-8-1990
marges ten koste van de producenten kan handhaven.
Grote trekpaarden in de vorm van nieuwe produkten ontbreken. De komstvan een nieuw televisiesysteem (HDTV)
kan nog lang op zich laten wachten. Tussentijdse opwaarderingen van bestaande produkten als de videorecorder
met VHS-super, en de komst van de videocamerarecorder
(cam-corder) zijn het exclusieve terrein van Japanse bedrijven.
De kernactiviteitenstrategie van Philips is in feite een
strategic gebouwd rond de consumenten-elektronicasector. Hoewel de redenering is dat de drie kernactiviteiten
elkaar even hard nodig hebben, laat de praktijk van andere
bedrijven zien dat een computerbedrijf heel goed zonder
eigen chipproduktie kan draaien (Apple bij voorbeeld).
Hetzetfde geldt voor componentenfabrikanten. De Amerikaanse chipindustrie bestaat vooral uit bedrijven die zich
vrijwel geheel op de chipproduktie concentreren. Alleen de
fabrikanten van consumenten-elektronica voelen de noodzaak om zich op andere terreinen te begeven, omdat daar
de mogelijkheden liggen de sector van nieuwe impulsen te
voorzien. Doordat Philips in de jaren tachtig de boot heeft
gemist bij de grote winstmakers op de elektronicamarkt
(zoals videorecorders, personal computers en geheugenchips) slaagt het bedrijf er niet in de noodzakelijke miljarden
bij elkaar te krijgen die nodig zijn om op de nieuwe markten
te penetreren. Wanneer Philips fors gaat snijden in de
componenten- en computerproduktie, wordt de afhankelijkheid van de consumenten-elektronicasector nog groter.
Het bedrijf lijkt deze afhankelijkheid erkend te hebben en
hier de strategic op aan te passen. Gezien de vrij sombere
vooruitzichten in deze sector is het de vraag of Philips het
op die manier kan redden.
Een nieuw Philips?
De opdracht waar Philips voor staat is de transformatie
van een massaproduktie-organisatie tot een high-tech bedrijf. Deze transformatie is lang over tijd. Rond 1978 zette
het bedrijf de stap van een op goedkope arbeid gebaseerd
massaproduktiebedrijf naar een door een hoge kapitaalintensiteit en een hoge arbeidsproduktiviteit gekenmerkte
bedrijfsvoering12. Weliswaar werd vanaf 1980 continu geherstructureerd, maar door de acute problemen waarin het
bedrijf toen al was komen te verkeren, hadden deze herstructureringen meer het karakter van crisis-management
dan van een strategische herorientatie. Pas onder Wisse
Dekker, en nog meer onder Cor van der Klugt, begon
Philips aan een aanpassing van de organisatie. Het bleef
op dit punt echter ontbreken aan een duidelijke richting. Dat
werd mede veroorzaakt door een weinig adequate communicatiestrategie. Voor elke groep gold een andere boodschap. De kapitaalverschaffers kregen te horen dat het
steeds beter ging, de werknemers dat de broekriem moest
worden aangehaald. De overheden kregen te horen dat
Philips bedreigd werd door concurrentievervalsing. Weliswaar kreeg de hoofdstaf daarnaast intern wel te horen dat
het roer om moest, maar al deze verschillende signalen
maakten het te gemakkelijk voor de Philipsmanagers om
vast te blijven houden aan het beeld van een bedrijf dat niet
kapot kon, of hoogstens kapot zou gaan aan externe
oorzaken.
10. C.A. Bartlett, S. Goshal, op. cit., biz. 28.
11. Netto-winstcijfers voorde 17 grootste elektronica-concerns in
dollars, gebaseerd op Fortune, 31 juli 1989.
12. A. Manders, Markstructuuren verdelingsprocessen, in: Y.Brenner, J. Reijnders, P. van Wijngaarden, V/sies op verdeling, VUQA,
Den Haag, 1986.
795
Openheid en samenwerking
Een duidelijke boodschap aan de gehele Philipsorganisatie en aan haar omgeving is broodnodig, omdat net
concern een gigantische koerswijziging moet maken. Eindelijk moet de erfenis van de oude produktie-organisatie
definitiefwordenafgeschud.Optweefundamentelepunten
wijkt net concept van het high-tech bedrijf af van net
ondernemingsconcept dat binnen de Industrie dominant is
geweest. Deze twee punten betreffen noodzaak van openheid en samenwerking. Voor een bedrijf dat geheel op
eigen kracht is opgeklommen tot op wereldniveau, waar
het motto jarenlang was dat men alles het beste zelf kon
doen, betreft dit een bijzonder zware opgave.
De noodzaak van samenwerking is inmiddels een algemeen erkend gegeven. Geen enkel bedrijf is meer in staat
op eigen kracht alle research te ondernemen die nodig is
om de technologische ontwikkeling bij te houden. De consequenties van deze noodzaak zijn echter verreikend. Het
gaat niet alleen om het bijhouden van de technologische
ontwikkeling, maar om hier vooraan te staan en als eerste,
hooguit tweede, technologische doorbraken op de markt te
brengen. De internationale wedren in chipontwikkeling
wordt inmiddels niet meer in jaren voorsprong of achterstand gemeten maar in maanden. Het risico dat men de in
onderzoek gei’nvesteerde miljoenen niet terug verdient;
neemt steeds meer toe. De geringe winstgevendheid in de
elektronica-industrie is dan ook niet verwonderlijk, de vraag
is hoelang dit door kan gaan.
Twee scenario’s zijn denkbaar. Het eerste is dat de
bedrijven nauwere afspraken gaan maken over wie wat
gaatontwikkelen. Daarbij zullen onvermijdelijkook verdere
marktverdelingen worden afgesproken, zoals bij voorbeeld
al het geval is geweest bij de gezamenlijke ontwikkeling
van de CD door Philips en Sony. Daarmee belandt de
elektronica weer in een tijdperk van internationale kartels.
Het tweede scenario is van het ‘buigen of barsten’ type.
Dit houdt in dat bedrijven de wedren in technologic zo lang
opvoeren, tot het grootste deel van de concurrenten is
weggevaagd. De Europese bedrijven stellen dat de Japanse Industrie dit scenario volgt. Door de onderlinge banden
en directe verbindingen met grote banken, zijn de Japanse
bedrijven als geen ander in staat deze strategie te volgen.
De westerse bedrijven daarentegen zullen vroeger of later
door de lage rendementen in geldproblemen komen. Een
beroep op de overheid is dan een volgende logische stap.
Het is echter niet te verwachten dat de overheden bereid
zijn eindeloos geld te pompen in een bedrijf, zonder daar
op den duur ook zeggenschap voor terug te eisen. Het
voorbeeld van het genationaliseerde Thomson, dat met
veel overheidsgeld aan een sterke opmars bezig is in zowel
de consumenten-elektronica als in de chip- en wapenindustrie, vindt echter in Europa vooralsnog geen navolging.
Naast samenwerking, die in de toekomst nog veel verder
zal gaan dan gezamenlijke onderzoeksprojecten en dergelijke, is openheid van de onderneming van cruciaal belang.
Het gaat dan om het openbreken van de traditionele vrijwel
ongeclausuleerde zeggenschap van het top-management
over de industriele giganten. Dit openbreken gaat volgens
drie lijnen. Ten eerste hebben aandeelhouders in de jaren
tachtig hun rechten weer meer opgeeist. De relatie van een
bedrijf met de kapitaalverschaffers wordt steeds belangrijker13. Dat betekent dat de informatieverschaffing kritischer
zal worden bekeken.
Ten tweede wordt het voor een bedrijf als Philips onoverkomelijk de relatie met de overheid te herzien. Tot nog toe
heerste in deze verhouding een sterke mate van ongelijkwaardigheid, om niet te zeggen een gesloten en soms
arrogante opstelling vanuit de Philipsorganisatie. Het belang van Philips bij subsidies, handelspolitieke bescher796
ming, hoogwaardig onderwijs, enzovoort is echter zo groot,
dat een opener en gelijkwaardiger houding ten opzichte
van de overheid op zijn plaats zou zijn.
Ten derde kan een bedrijf in de high-tech sector niet
overleven zonder een grote mate van openheid ten opzichte van het personeel. Hier worstelt het bedrijf nog steeds
met een bedrijfscultuur die voortgekomen is uit het tijdperk
dat beheersing van de arbeidskosten de kern van het
produktieconcept uitmaakte. Daardoor werden in het bedrijf de wensen en ideee’n van de werknemers nooit geheel
serieus genomen. Toen dit in de jaren zestig en zeventig
onhoudbaar werd, zocht men de oplossing in de toevoeging van allerlei extra stafafdelingen, projectgroepen en
dergelijke, die grotendeels buiten de lijnorganisatie bleven.
De noodzaak van een maatschappelijke dialoog werd opgevangen door de oprichting van een speciaal bureau
externe betrekkingen. De kritiek op de geslotenheid van
het bedrijf werd beantwoord met een TV-serie over het
bedrijf. De ideeenbus moest het gebrek aan inbreng door
het personeel compenseren. Nieuwe technologic vereiste
mondiger werknemers; het bedrijf reageerde met het instellen van werkoverleg. Omdat aan de verhoudingen in het
bedrijf verder niets veranderen, zagen de meeste mensen
dit terecht als een fopspeen. Ondertussen verzette het
bedrijf zich fel tegen uitbreiding van de bevoegdheden van
de Ondernemingsraad. Nog onlangs liet de afdeling Sociale Zaken van Philips zich zeer kritisch uit over het functioneren van de ondernemingsraad. Het is niet verwonderlijk
dat het bedrijf juist de grootste problemen ondervindt in de
computer- en chipsector. De ontwikkeling en fabricage van
deze produkten vereisen meer dan een strakke arbeidsdiscipline alleen. Het personeel moet hierbij ook mondig en
gemotiveerd zijn, eigen initiatief tonen en meedenken.
Binnen Philips dringt dit besef geleidelijk steeds meer door,
maar het bedrijf kan zijn houding ten aanzien van deze
problematiek maar moeizaam bepalen14.
Conclusie
De oorzaken van de crisis waarin Philips de laatste jaren
is komen te verkeren, kunnen getraceerd worden in twee
periodes: het mislukken van het avontuur op de professionele markten in de periode 1963-1975, en de te late aanpassing van het bedrijf aan de na 1978 ingevoerde nieuwe
produktiesystemen. De achtergrond van beide periodes
wordt bepaald door de erfenis van de successen in het
massaproduktietijdperk. De problemen van het integreren
van openheid en samenwerking in het ondernemingsconcept, kenmerken niet alleen Philips. De transformatie van
het massaproduktietijdperk naar een high-tech tijdperk, is
voor vele bedrijven een moeizaam proces. Philips moet
deze transformatie doorvoeren in een sector waar de concurrentie dermate fel is dat elke tout of vertraging tot
enorme verliezen leidt. Gezien de positie van het bedrijf op
de voor Philips cruciale consumenten-elektronicamarkt,
staat het bedrijf voor een enorm zware klus. Maar juist de
omvang van de problemen zou wel eens bepalend kunnen
zijn voor het succes van de operatie. Immers, niemand kan
nu nog om de noodzaak van verandering heen.
S. Stoop
13. Voor Philips zie S. Stoop, De dictatuur van de kapitaalmarkt,
Intermediair, jg. 26, nr. 22, 1 juni 1990, biz. 9.
14. Zie hiervoor bij voorbeeld: R.J.A. de Lange, Gevolgen van
technologische ontwikkelingen voor sociaal ondernemingsbeleid
en collectieve onderhandelingen, in: A. Buitendam (red.), Arbeidsmarkt, arbeidsorganisatie en arbeidsverhoudingen, Kluwer, Deventer, 1987, biz. 61.