De strategische motivatie voor de fusiegolf in het bankwezen
Aute ur(s ):
Boot, A.W.A. (auteur)
Schmeits, A. (auteur)
Arnoud Boot is hoogleraar Ondernemingsfinanciering en financiële markten aan de Universiteit van Amsterdam. Anjolein Schmeits is assistant
professor in Finance aan de John M. Olin School of Business van Washington University in St. Louis, VS. Dit artikel is geb aseerd op de door de
auteurs verrichte studie Consolidation and strategic positioning in banking with implications for Sweden voor de Zweedse overheid (Government
Official Inquiry on the Competitiveness of the Swedish Financial Sector, mei 1999). De studie is toegankelijk via internet: http://www.hhs.se
Ve rs che ne n in:
ESB, 84e jaargang, nr. 4223, pagina 704, 1 oktober 1999 (datum)
Rubrie k :
Tre fw oord(e n):
Waarom vinden er zo veel fusies tussen banken plaats? Onderzoek wijst uit dat zuivere kostenvoordelen een beperkte rol spelen. Toch
zijn er goede redenen voor bankfusies. De schaalvoordelen voortvloeiend uit technologie, informatiedistributie, marketing en
financiële innovaties zullen in belang toenemen. Een nog sterker argument voor schaalvergroting biedt de onzekerheid over de
noodzakelijke kerncompetenties van banken in de toekomst. Banken die het zich kunnen veroorloven, kunnen er nu maar beter voor
zorgen in alle deelmarkten vertegenwoordigd te zijn.
In de financiële sector vindt de laatste jaren een ongekende mate van herstructurering en consolidatie plaats. In de Verenigde Staten
en Europa zijn talrijke voorbeelden te vinden van fusies en overnames in het bankwezen. Ook in Azië komen herstructureringen
regelmatig voor. Zowel het aantal transacties als de omvang van deze transacties groeien gestaag. Recente voorbeelden van
consolidaties in de Verenigde Staten zijn onder meer de fusie tussen Chase Manhattan en Chemical Bank, en de regionale expansiestrategieën van Bank One en Nations Bank, gevolgd door fusies met respectievelijk First Chicago/NBD en de Bank of America. In
Europa zien we vele fusies in de nationale markten (bijvoorbeeld die tussen UBS en SBC in Zwitserland, en de op handen zijnde
concentratie in Frankrijk en Italië), maar ook grensoverschrijdende fusies in de Benelux (BBL-ING, Fortis-Generale Bank) en
Scandinavië (Merita-Nordbanken). In Japan ontstond uit een recente fusie de Tokyo-Mitsubishi bank met een balanstotaal van meer
dan 700 miljard dollar.
De consolidatietendens (schaal-expansie) in de financiële sector gaat gepaard met een verbreding van de activiteiten van banken (scopeexpansie). Financiële instellingen worden groter en raken steeds meer gediversifieerd. Banken met een traditionele focus op relatiegeoriënteerde kredietverlening richten zich meer op het transactie-georiënteerde ‘investment banking’ 1. Ook combineren financiële
instellingen in toenemende mate bancaire en verzekeringsactiviteiten (zie bijvoorbeeld de fusie tussen Citicorp en Travelers).
Deze ontwikkelingen leiden tot de vraag waarom banken zo sterk consolideren en hun activiteiten verbreden. In de populaire financiële
pers wordt vaak gewezen op de toegenomen concurrentie in de financiële sector. Consolidatie in het bankwezen kan leiden tot
schaalvoordelen en een vermindering van inefficiënties in de kostenstructuur van banken. Banken zouden ook gedwongen worden op
zoek te gaan naar activiteiten met hogere winstmarges dan hun traditionele commercial banking activiteiten.
Deze populaire verklaringen zijn echter veel te oppervlakkig en dus ontoereikend. Empirisch onderzoek is verre van eenduidig over het
bestaan van significante schaal- en scopevoordelen in het bankwezen. Onderzoek in de corporate finance-literatuur wijst op het bestaan
van een ‘diversificatie discount’; dat wil zeggen, diversificatie van activiteiten leidt gemiddeld genomen tot waardevernietiging. Uit recent
empirisch onderzoek blijkt verder dat ondernemingen die voor focus kiezen in plaats van diversificatie verbeteringen in operationele
efficiëntie en aandelenrendementen laten zien 2.
Deze bijdrage tracht een fundamentele verklaring te geven voor de huidige fusiegolf in de financiële sector. Vragen die hierbij centraal
staan zijn: Waar zijn schaal- en scopevoordelen in het bankwezen in de toekomst te verwachten? Zullen individuele banken kunnen
ontsnappen aan de alsmaar voortschrijdende consolidatie? Is consolidatie een optimale strategische keuze? We zullen aangeven dat de
huidige fusiegolf een duidelijk strategisch karakter heeft.
Schaal en scope
Het realiseren van schaal- en scopevoordelen wordt vaak genoemd als de belangrijkste reden voor de huidige fusie- en overnamegolf in
het bankwezen. Echter, zijn dergelijke schaal- en scopevoordelen daadwerkelijk aanwezig? Het bestaande empirisch onderzoek lijkt dit
niet zonder meer te bevestigen. Verschillende studies laten zien dat schaalvoordelen al moeilijk zijn te ontdekken voor banken met een
zeer bescheiden balanstotaal tussen honderd miljoen en tien miljard dollar 3. Slechts recentelijk zijn er enige schaalvoordelen gevonden
voor banken met een balanstotaal tot 25 miljard dollar (vergelijk dit met het balanstotaal van ABN AMRO dat eind 1998 ca. 505 miljard
dollar bedroeg). Voor scopevoordelen gelden vergelijkbare conclusies. Deze bevindingen lijken moeilijk te verenigen met de gangbare
opvattingen van bankiers en de recentelijk waargenomen mega-fusies.
Bij deze resultaten zijn echter enkele kanttekeningen te plaatsen. Schaal- en scopevoordelen zijn moeilijk te meten. De resultaten van de
bestaande empirische studies dienen dus voorzichtig geïnterpreteerd te worden. Daarnaast moet rekening worden gehouden met de
traditioneel beschermde positie van het bankwezen. Het is niet onwaarschijnlijk dat grotere banken het meest profiteerden van deze
bescherming, hetgeen juist voor deze banken kan hebben geleid tot inefficiënties en excessieve bureaucratisering. Dit geldt overigens in
het algemeen: inefficiënties en kruissubsidiëring tussen divisies in bankconglomeraten kunnen schaal- en scopevoordelen teniet doen.
Dit argument wordt empirisch bevestigd in het onderzoek van Wagenvoort en De Korte, die in dit verband spreken van ‘X-inefficiënties’,
veroorzaakt door inefficiënt management. Een dergelijk argument is ook consistent met de eerder genoemde omvangrijke literatuur over
de diversificatie discount 4. Een bijkomende complicatie is dat consolidatie in het bankwezen kan resulteren in een vergroting van de
marktmacht en het marktaandeel van banken, en daarmee zelfs in de afwezigheid van schaal- en scopevoordelen kan leiden tot een
grotere winstgevendheid. Een andere beperking van de bestaande studies is dat deze veelal betrekking hebben op Amerikaanse banken
in de jaren zeventig en tachtig. Banken in de Verenigde Staten werden gedurende deze periode in hun activiteiten sterk belemmerd door
regulering. De mogelijkheden om te profiteren van schaal- en scopevoordelen waren derhalve beperkt 5. Zo was bijvoorbeeld een
zinvolle regionale expansie bijna onmogelijk omdat geografisch gespreide banken niet mochten worden geïntegreerd 6.
Ook methodologisch valt het een en ander af te dingen op de bestaande studies. Bestaand onderzoek maakt te weinig onderscheid
tussen het type activiteiten dat wordt gecombineerd in het bepalen van eventuele schaal- en scopevoordelen. Zo biedt de regionale
(geografische) expansiestrategie die nu domineert in de Verenigde Staten, zoals die van Bank One en Nations Bank (nu Bank of America)
ruimte voor het genereren van schaalvoordelen. De regionale expansie is gebaseerd op een concept met duidelijke focus op retail en
kleine/middelgrote ondernemingen. De efficiëntie-verbeteringen en standaardisatie van het productenpakket van voorheen (zeer) kleine
lokale banken kunnen waarde genereren. Flannery heeft recentelijk laten zien dat indien er sprake is van zowel een geografische als een
activiteiten-focus een mogelijk nog positiever beeld ontstaat 7. Zo heeft de fusie tussen Chase Manhattan en Chemical Bank een
significante toename (ca. 11,5%) in aandeelhouderswaarde gecreëerd, voornamelijk door enorme kostenreducties ten gevolge van het
terugbrengen van overlappingen in het aanbieden van gelijksoortige financiële diensten.
Europese banken kiezen veelal voor de bredere (meer op diversificatie gerichte) strategie, zie bijvoorbeeld de fusie tussen de universele
bank Deutsche Bank en de Amerikaanse zakenbank Bankers Trust. Het onderzoek van Wagenvoort en De Korte laat zien dat deze
strategie in het algemeen niet heeft geleid tot significante kostenreducties, hetgeen zowel blijkt uit de lagere gegenereerde rendementen
op het eigen vermogen van Europese banken in vergelijking tot hun concurrenten in de Verenigde Staten, als uit hun hogere
kostenratio’s (operationele kosten als percentage van de opbrengsten). Een positieve uitzondering hierop is de meer gefocuste Engelse
bank Lloyds tsb, die gedurende de laatste vijf jaren een rendement op eigen vermogen heeft gegenereerd van meer dan 30%, en met een
kostenratio van ca. 43% een van de meest efficiënte banken ter wereld is 8. Ter vergelijking, de kostenratio’s van alle andere Europese
banken liggen (ver) boven de 50%.
Fusies toch waardeverhogend?
De bestaande empirische studies bieden weinig houvast voor het rationaliseren van de fusiegolf in het bankwezen. Toch zien wij juist
voor de toekomst van het bankwezen wezenlijke schaal- en scopevoordelen. Een aantal fundamentele veranderingen hebben ons inziens
een directe invloed op de optimale schaal en scope van banken. Toekomstig empirisch onderzoek moet zich richten op de volgende
bronnen van waarde-creatie:
» efficiëntievoordelen voortvloeiend uit informatie-technologie;
» voordelen voortvloeiend uit het distributie-netwerk;
» marketing- en reputatievoordelen en
» voordelen voortvloeiend uit financiële innovaties.
Deze vier bronnen van waardecreatie worden hieronder kort besproken.
Informatietechnologie
Efficiëntievoordelen voortvloeiend uit informatie-technologie zijn een potentieel belangrijke bron van waarde-creatie. Recente
ontwikkelingen in de informatie-technologie vergemakkelijken een effectiever (her)gebruik van informatie. Klant-specifieke informatie
biedt scope-voordelen bij het aanbieden van een grotere variëteit van financiële diensten, en dus een mogelijk comparatief nadeel voor
meer gespecialiseerde financiële instellingen. Daarnaast kan informatie ook (her)gebruikt worden over de gehele klantenportefeuille van
de bank. Een gevolg hiervan is dat banken omvangrijke investeringen dienen te doen in informatie-technologie teneinde van deze schaalen scopevoordelen te kunnen profiteren. In 1998 bedroegen de investeringen in informatie-technologie door de grootste Nederlandse
banken naar schatting ongeveer 12 Ã 15% van de netto opbrengsten (rente-resultaat plus provisies en handelsresultaat), en waren
ruwweg van vergelijkbare omvang als de totale winst. Voor kleinere banken kan dit percentage makkelijk oplopen tot meer dan 20% van
de netto opbrengsten.
Distributie
Dergelijke investeringen vergroten tevens de mogelijke schaalvoordelen voortvloeiend uit het creëren van een omvangrijk
distributienetwerk. Hierbij kan niet alleen gedacht worden aan het kantorennet, maar ook aan alternatieve distributiekanalen, zoals direct
banking. Dit brengt ons op de tweede bron van waarde-creatie. Informatie-technologie maakt het mogelijk een dergelijk netwerk veel
effectiever te laten functioneren. Een wijd vertakt distributienetwerk valt met de moderne technologie veel beter te beheersen dan
voorheen. Mede hierdoor is het mogelijk een grotere consistentie te behalen in de dienstverlening.
Marketing
Een derde bron van waardecreatie is gerelateerd aan marketing en reputatie. Investeringen in marketing brengen significante kosten met
zich mee. Dit is op zichzelf niet nieuw. Echter, het belang van marketing in samenspel met reputatie is wel degelijk aan verandering
onderhevig. In de meer concurrerende omgeving van vandaag wint reputatie aan belang. Een meer gereputeerde instelling kan op een
veel flexibelere en geloofwaardigere manier opereren. Dit blijkt onder andere uit het groeiende belang van ‘off-balance sheet’-activiteiten
(zie kader). De latente verplichtingen opgesloten in de sterk groeiende ‘off-balance sheet’-activiteiten leggen een steeds groter belang op
de reputatie van de bank in het nakomen van deze verplichtingen. Dergelijke verplichtingen vloeien bijvoorbeeld voort uit garanties en
het absorberen van ‘counter-party risk’ in onderhandse en ‘swap’-transacties. Een ander voorbeeld van het ontstaan van ‘off-balance
sheet’-verplichtingen is het via securitisatie verwijderen van activa van de balans, waarbij vaak terugkoop- of liquiditeitsgaranties
worden afgegeven. Banken met een goede reputatie hebben een nadrukkelijk concurrentievoordeel in deze activiteiten. Verbreding en
schaalvergroting passen bij deze ontwikkeling om banken in staat te stellen grotere vruchten te plukken van hun reputatie. In zekere zin
kunnen zij ‘op grotere schaal’ profiteren van hun reputatie. Marketing speelt hierbij een ondersteunende rol.
‘Off-balance sheet’-activiteiten
Bancaire activiteiten en transacties die niet zichtbaar zijn op de balans van de bank, dat wil zeggen buiten de balans om
gaan. Denk aan garantstellingen, of het onderbrengen van de financiering van een lening bij een andere partij waarbij de bank
zelf een risico blijft dragen.
Innovaties
Een vierde bron van waardecreatie is gelegen in de financiële innovatiegolf. Schaal- en scope-expansie (onder andere via een uitgestrekt
distributie-netwerk) maken het mogelijk innovaties beschikbaar te stellen aan een grotere klantengroep en toe te passen op meerdere
producten en diensten. Dit is in het bijzonder van belang voor financiële instellingen, omdat in tegenstelling tot andere bedrijfstakken
financiële innovaties bijna niet te beschermen zijn met patenten. Innovaties kunnen dus snel door concurrenten overgenomen worden,
waardoor een korte terugverdientijd via een wijd distributienetwerk van groot belang is. Overigens biedt de innovatiegolf ook
mogelijkheden voor kleinere niche-spelers, dit omdat de ondernemersgeest die nodig is voor de ontwikkeling van financiële innovaties in
grotere organisaties onder druk kan komen te staan. Dit is in zekere zin ook de schaduwzijde bij deze vierde bron van waardecreatie. De
noodzakelijke korte terugverdientijd van de vaste kosten van innovaties is echter een belangrijk argument voor vergroting van schaal en
scope.
De genoemde bronnen van waardecreatie met hun implicaties voor schaal en scope zijn alle in hoge mate beïnvloed door technologische
ontwikkelingen. Ontwikkelingen in de informatie-technologie hebben in niet geringe mate bijgedragen aan de financiële innovatiegolf, het
‘off-balance sheet’-bankieren en daarmee het belang van reputatie, de effectiviteit van distributie-netwerken en het (her)gebruik van
informatie zelf. Hiermee zijn de potentiële schaal- en scopevoordelen drastisch toegenomen.
Scope als een strategisch voordeel
Schaal- en scope voordelen zijn volgens ons dus wel degelijk te behalen. Toch zien wij hierin slechts een gedeeltelijke verklaring voor de
huidige consolidatiegolf. Hieronder beargumenteren wij dat de strategische onzekerheid met betrekking tot de voor de toekomst
noodzakelijke kerncompetenties van banken aanleiding kan geven tot scope-expansie. Wij bedoelen hiermee dat de ontwikkelingen in het
bankwezen aan zoveel onzekerheid onderhevig zijn dat een relatief brede strategie gewenst is om met voldoende waarschijnlijkheid een
rol te kunnen spelen in die activiteiten die van belang blijken te zijn in de toekomst.
Maar waarom? De activiteitenverbreding zal toch ook verspillend zijn? Het motto ‘terug naar de kernactiviteiten’ is toch niet voor niets zo
populair in vele andere bedrijfstakken? Waarom doen veel banken dan het tegenovergestelde? Laten we voorop stellen dat sommige
banken wel degelijk voor focus kiezen. Citicorp volgde – althans vóór haar fusie met de Travelers Group (een allegaartje van van alles en
nog wat) – een tamelijk scherpe strategie met een centrale rol voor een ‘global retail’ concept. Een dergelijk voorbeeld is moeilijker te
ontdekken in Europa, met uitzondering van nog enige niche-spelers. Wat kan het gebrek aan focus verklaren?
Ons antwoord is dat banken onderhevig zijn aan grote onzekerheden over hun toekomstige bestaansredenen. Zij worstelen met de vraag
met welke activiteiten zij ‘morgen’ (dit is in de nabije toekomst) een toegevoegde waarde kunnen leveren. Het definiëren van een
kernactiviteit lijkt bijna onmogelijk. Het kiezen van een brede strategie waarmee je ‘een voet tussen de deur hebt’ in een veelheid van
activiteiten kan dan optimaal zijn, mits het te veroorloven valt. Met de brede strategie is er voor die activiteiten die van belang blijken te
zijn morgen een ‘first mover advantage’, en tegelijkertijd is er ook al wat broodnodige ervaring opgedaan. Dit klinkt misschien aardig, maar
geldt dit niet voor elke bedrijfstak? Het antwoord hierop is tweeërlei.
In de eerste plaats schatten wij het niveau van onzekerheid in de financiële sector grosso modo hoger in. Informatie-technologische
ontwikkelingen, deregulering en toegenomen concurrentie zetten de rol van financiële intermediairs onder zware druk. Ondernemingen
zijn hierdoor minder gebonden aan het gebruik van traditionele bankleningen voor hun financiering, en kunnen steeds gemakkelijker geld
halen uit de financiële markt. Meer in het algemeen kan geconstateerd worden dat het niveau van financiële innovaties veel hoger ligt
dan in het verleden. Dit vertaalt zich ook in het vervagen van het onderscheid tussen bank- en financiële marktfinanciering. Zo worden
bankleningen met behulp van securitisatie verhandelbaar in de financiële markten. Ook maken nieuwe distributiekanalen zoals internet
het mogelijk klanten te bedienen zonder een lokaal kantorennet. Dus niet alleen de producten zijn aan grote veranderingen onderhevig
(financiële innovaties), maar ook de wijze waarop ze aan de man worden gebracht (distributiekanalen). Daarnaast zijn de traditionele
demarcaties tussen financiële intermediairs aan het vervagen. Bijvoorbeeld, spaar- en levensverzekeringsproducten gaan steeds meer op
elkaar lijken. Dit maakt het onderscheid tussen banken en verzekeraars minder eenduidig. Dus product, distributiekanaal en institutionele
afbakening zijn alle aan grote veranderingen onderhevig 9.
Dit betekent overigens niet dat wij twijfelen aan het bestaansrecht van financiële intermediairs. Integendeel. De informatierol van
financiële intermediairs lijkt met de toegenomen beschikbaarheid van informatie alleen maar in belang te zijn toegenomen. Banken
vervullen een cruciale rol in het verwerken van de veelheid ter beschikking komende publieke informatie. Echter, de grote onzekerheid
met betrekking tot de aan te bieden financiële producten, distributiekanalen en instituties maken een repositionering van financiële
intermediairs noodzakelijk. Welke innovaties dienen te worden ontwikkeld? Wat zijn de optimale distributiekanalen van de verschillende
bankdiensten? Wat is de optimale institutionele vorm van financiële intermediairs, en welke activiteiten passen bij elkaar? Nieuwe
demarcaties tussen financiële instellingen zullen ontstaan. Voorbeelden hiervan zijn de fusies tussen verzekeraars en bankiers (Travelers
en Citicorp) en de combinatie tussen investment banking en brokerage activiteiten (Salomon Brothers en Smith Barney).
De grotere onzekerheid op zichzelf is nog niet voldoende om de brede strategie van financiële intermediairs te verklaren. Als tweede
argument zien wij dat de concurrentieverhoudingen in een bedrijfstak een brede strategie moeten toelaten. Met dit laatste bedoelen we
dat een brede strategie verspillend kan zijn (verwatering van focus) en mogelijk onhoudbaar in een erg concurrerende omgeving. Dit
verklaart waarom banken bescherming zoeken in hun thuismarkt, en deze door middel van verdere fusies proberen af te bakenen. Alleen
dan kunnen zij zich een bredere strategie veroorloven. De fusiegolf van vandaag heeft in deze interpretatie als doel een optimale
positionering voor de toekomst te bewerkstelligen: schaalvergroting om tijdelijk, vooral via marktmacht, marges veilig te stellen die
noodzakelijk zijn voor het kunnen dragen van de brede strategie 10.
In de bovenstaande rationalisering van de consolidatie-golf zijn de grote strategische onzekerheid en de mate van concurrentie in de
bestaande activiteiten van de bank de bepalende factoren. De strategische onzekerheid maakt de brede strategie wenselijk, terwijl de
bestaande concurrentieverhoudingen bepalen of een brede strategie veroorloofd kan worden. In geval van hevige concurrentie zijn
banken niet in staat de investeringen en het risico die gepaard gaan met vroege toetreding tot andere markten te absorberen. Een
onmiddellijk gevolg is dat scope-expansie eerder zal worden waargenomen in minder concurrerende markten. Dit zou kunnen verklaren
waarom banken in continentaal Europa – met hun relatief beschermde thuismarkt – in het algemeen kiezen voor een verbreding van hun
activiteiten. Ten gevolge van hun lokale marktmacht kunnen deze banken zich een strategie van scope-expansie veroorloven, en
profiteren van toekomstige strategische voordelen. Vergelijk dit met de meer toegespitste regionale expansiestrategieën van Bank One en
Nations Bank in de meer concurrerende Amerikaanse markt.
Conclusie
Onze analyse laat zien dat schaal- en scopevoordelen in het bankwezen potentieel aanwezig zijn. Deze voordelen (gerelateerd aan
informatie-technologie, distributie-netwerk, marketing en reputatie en financiële innovaties) zijn met name relevant voor de toekomst. Het
is dus niet verrassend dat bestaande studies geen uitsluitsel bieden over schaal- en scopevoordelen. We hebben ook beargumenteerd
dat schaal- en scope-expansie voordelen kan bieden vanuit een strategisch perspectief. Het is in vele gevallen echter bijzonder moeilijk
om valide strategische investeringen en op schaal- en scope efficiëntie gerichte expansie te onderscheiden van het naïeve nastreven van
ongebreidelde groei. Politieke factoren spelen hierbij ook een belangrijke rol. Met name in de verschillende Europese landen worden de
binnenlandse banken nog steeds beschouwd als nationale vlaggeschepen. Dit is een belangrijke belemmering voor een efficiënte
herstructurering van de bancaire sector.
Toch zijn er nog andere kanttekeningen te plaatsen bij de voortwoekerende consolidatiegolf. In onze optiek zouden in veel gevallen
strategische allianties voordelen kunnen bieden boven steeds verdergaande fusies. Een voordeel van een alliantie met duidelijke focus is
dat deze een samenwerking creëert tussen financiële instellingen met mogelijk onmiddellijke synergie voordelen. Fusies zijn vaak te
ingrijpend en verstorend. Strategische allianties kunnen ook toegang bieden tot activiteiten die bijvoorbeeld voor regionaal opererende
banken niet toegankelijk zijn. Dit geldt met name voor het investeringsbankieren. Dat vereist veelal een sterk internationaal perspectief en
heeft een hoog kapitaal-beslag en een hoog potentieel risico. Toch kan het kunnen aanbieden van een soepele toegang tot dergelijke
diensten van essentieel belang zijn. Een alliantie in de vorm van een joint venture kan dan uitkomst bieden. De partners in een
strategische alliantie hebben slechts een beperkte deelneming in deze nieuwe activiteiten, hetgeen helpt hun focus te bewaren. Ook
kunnen potentiële belangenconflicten en inefficiënties die voortvloeien uit verschillen tussen relatie-georinteerde en transactiegeoriënteerde activiteiten worden verminderd.
Uiteraard brengen strategische allianties ook kosten met zich mee. Het is van belang om de portefeuille van activiteiten die onderdeel
vormen van de alliantie duidelijk te definiëren. Alliantiepartners zullen een exclusieve toegang tot hun eigen klantenbestand moeten
bewaren, maar juist krachten willen bundelen met betrekking tot bijvoorbeeld research en ‘back office’-activiteiten. Een dergelijke
structuur kan ook het doen van investeringen in informatie-technologie vergemakkelijken en maakt het voor de partners mogelijk te
profiteren van schaalvoordelen. Een exclusieve toegang van elk van de partners tot hun eigen klantenbestand kan leiden tot een
handhaving van scopevoordelen.
De keuzes zijn complex. De fusiegolf zal nog enige tijd aanhouden. Hoe zal de consolidatie verlopen? Wij zijn er niet geheel gerust op.
Het zal ons niet verbazen als de fusiegolf te ver zal doorschieten. Machtsdenken en het naïef nastreven van groei vallen nu eenmaal niet
te voorkomen. De maatschappelijke kosten hiervan kunnen aanzienlijk zijn. Vanuit het oogpunt van efficiëntie hopen we dan ook dat
alternatieve vormen van samenwerking – zoals de hierboven besproken allianties – niet over het hoofd worden gezien.
A. Schmeits, Essays on corporate finance and financial intermediation, proefschrift, Amsterdam, 1999 (te bestellen door
overmaking van Æ’ 75,- op Postbank rekening 4798045 t.n.v. Anjolein Schmeits, onder vermelding van het adres waarnaar het
proefschrift verstuurd moet worden).
De rol van financiële intermediairs en de voor- en nadelen van conglomeraatvorming in het bankwezen staan centraal in dit
proefschrift. De studie analyseert de comparatieve voordelen van financiële intermediairs (zoals banken en venture capitalmaatschappijen) in de financiering van ondernemingen, en belicht ook de beheersingsproblemen waaraan financiële
intermediairs zelf onderhevig kunnen zijn. Daarnaast wordt ingegaan op de potentiële rol van overheidsinterventie in de
financiële markten, en worden aanbevelingen gedaan voor het optimale ontwerp van overheidsmaatregelen.
1 Investment banking kent overigens ook relatie-georiënteerde aspecten. In het bijzonder is er bij investment banking sprake van het
opbouwen van een netwerk van relaties met beleggers ter vergroting van de plaatsingscapaciteit van nieuwe emissies.
2 Bijvoorbeeld K. John en E. Ofek, Asset sales and increase in focus, Journal of Financial Economics, 1995, blz. 105-126, en R. Comment
en G. Jarrell, Corporate focus and stock returns, Journal of Financial Economics, 1995, blz. 67-87.
3 A. Berger, W. Hunter en S. Timme, The efficiency of financial institutions: a review and preview of research past, present and future,
Journal of Banking and Finance, 1999, blz. 221-249. In een recent empirisch onderzoek naar de kostenefficiëntie van de Europese
bankindustrie worden schaalvoordelen slechts gevonden voor banken met een balanstotaal tot ca. 650 miljoen dollar, zie J. Wagenvoort
en R. de Korte, Zijn de Nederlandse banken klaar voor Europa?, ESB, 27 augustus 1999, blz. 596-600.
4 P. Berger en E. Ofek, Diversification’s effect on firm value, Journal of Financial Economics, 1995, blz. 39-65, en H. Shin en R. Stulz, Are
internal capital markets efficient?, Working paper, Ohio State, 1998. Voor een toepassing binnen het bankwezen zie A. Boot en A.
Schmeits, Market discipline and incentive problems in conglomerate banks, te verschijnen in de Journal of Financial Intermediation.
5 C. Calomiris en J. Karceski, Is the bank merger wave of the 90s efficient?, Working paper, Columbia University, 1998.
6 Deze restricties kwamen voort uit de McFadden Act die inter-state expansie in principe verbood. Een oplossing werd soms gevonden
in het creëren van een holding waaronder de lokale bankjes dan vielen. Daarnaast bestaan er restricties op het combineren van
investment banking en commercial banking activiteiten, voortkomend uit de Glass Steagall Act.
7 Zie M. Flannery, Comment on Milbourn, Boot and Thakor, Journal of Banking and Finance, 1999, blz. 215-220, en G. DeLong,
‘Domestic and international bank mergers: stockholder gains from focusing versus diversifying, Working paper, New York University,
1998.
8 Zie ook de Special Issue on International Banking in The Economist van 17 april, 1999.
9 Vergelijk ook het succes van Engelse supermarkten (Tesco) bij het aanbieden van retail financiële diensten.
10 Deze intuïtie is ontwikkeld in A. Boot, T. Milbourn en A. Thakor, Evolution of organizational scale and scope: does it ever pay to get
bigger and less focused?, Working paper, Universiteit van Amsterdam, 1999
Copyright © 1999 – 2003 Economisch Statistische Berichten (www.economie.nl)