De redelijkheid en waarschijnlijkheid van demotie

ESB Arbeidsmarkt

Arbeidsmarkt

De redelijkheid
en waarschijnlijkheid
van demotie
Managers vinden het redelijk dat werknemers met een lage motivatie en scholingsbereidheid, in aanmerking komen voor demotie.
Echter, in de praktijk is het niet waarschijnlijk dat managers demotie daadwerkelijk toepassen. Zij laten zich weerhouden door de
negatieve uitstralingseffecten van demotie op de eigen organisatie. Daarom is het waarschijnlijker dat demotie op indirecte wijze
– via uittrede en intrede – zal plaatsvinden.

Harry
van Dalen
Onderzoeker bij
NIDI-KNAW en
hoogleraar aan de
Universiteit van
Tilburg
Kène Henkens
Onderzoeker bij
NIDI-KNAW en
hoogleraar aan de
Universiteit van
Amsterdam

708

I

werknemer demoveren, maar als er daarna een slecht gemotiveerde werknemer resteert, wat is dan het nut van een dergelijk besluit geweest? Het doorvoeren van een demotie is een
groot dilemma en het is daarom goed om de managers die in
de praktijk staan aan het woord te laten. Welke redenen van
disfunctioneren vinden managers doorslaggevend om demotie te overwegen en door te voeren? Zijn dat interne oorzaken
waar de werknemer volledige controle over heeft, zoals een
gebrek aan motivatie of scholingsbereidheid, of worden ook
zaken waar werknemers minder controle over hebben, zoals
gezondheidsproblemen, als reden gezien voor demotie? En
hoe schatten managers de brede organisatorische consequenties van demotie in? Vormen deze een reden om terughoudend te zijn in het toepassen ervan?
Demotie weinig toegepast

n toenemende mate wordt demotie gezien als een
van de oplossingen om de arbeidsmarkt vlot te trekken. Onlangs nog kwam uit het jaarlijkse trendonderzoek 2014–2015 van ADP en Berenschot
(2014) onder 700 HR-professionals naar voren dat
48 procent van de werkgevers de mogelijkheid onderzoekt
om werknemers een lagere functie te laten bekleden. Demotie
is bij uitstek een instrument waar vooral mensen in de personeelspraktijk over nadenken. Daarbuiten, in de academische
literatuur, zijn de onderzoeken op een hand te tellen. Diep
inzicht is er niet en toch lijkt het aannemelijk dat het onderwerp aan belang gaat winnen. In veel landen krijgen bedrijven
met een toenemend aantal ouderen te maken die niet meer,
zoals vroeger, met de VUT naar huis gestuurd kunnen worden. Daarnaast heeft de crisis haar sporen achtergelaten, en
werkgevers zien nu kansen om de cao’s te ‘moderniseren’ en
een instrument als demotie veelvuldiger te gebruiken. Demotie is echter niet zomaar een corrigerende maatregel, het
zet de arbeidsverhoudingen op scherp binnen een organisatie en, zoals al eerder in ESB is beargumenteerd door Groot
(1997): demotie demotiveert. Een manager kan wellicht een

In de praktijk wordt demotie niet vaak toegepast. Dat is
voor een deel terug te voeren op regelgeving. In slechts vier
procent van de cao’s in 2010 werd de mogelijkheid geboden
om demotie toe te passen (Smits et al., 2010). Een lichtere
vorm van demotie – zonder neerwaartse aanpassing van loon
– komt voor in dertig procent van de cao’s. Al deze geluiden
en regelingen vertellen echter nog weinig over de praktijk in
organisaties. Josten en Schalk (2009) registreren op basis van
Nederlandse data dat slechts één procent van de werknemers
die van functie veranderden gedurende een waarnemingsperiode van twee jaar naar een lagere functie waren gegaan. Er
wordt echter niet over een salarisverlaging gerept. Een echte
demotie waarbij ook het salaris navenant omlaag gaat, zal
hoogstwaarschijnlijk nog minder werknemers treffen. Dat
de terughoudende toepassing van demotie niet een typisch
Nederlands verschijnsel is, blijkt uit het werk van Baker et al.
(1994) dat voor de VS laat zien dat demotie in slechts 0,3 procent van de baan-naar-baan-wisselingen voorkomt. Een mogelijkheid is uiteraard dat demotie niet direct maar indirect
plaatsvindt. Dat is nu al zichtbaar bij oudere werknemers die
na ontslag weer aan het werk willen gaan (Deelen et al., 2014)

De auteur heeft verklaard dit artikel alleen te publiceren in ESB en niet elders
te publiceren in wat voor medium dan ook. Het is wel toegestaan om het artikel voor eigen gebruik
en voor publicatie op een intranet van de werkgever van de auteur aan te wenden.

Jaargang 99 (4698) 20 november 2014

Arbeidsmarkt ESB

en alleen tegen een lager salaris werk vinden. Maar ook (vervroegd) gepensioneerden die weer aan de slag willen gaan bij
hun oude werkgever zullen met het verschijnsel in aanraking
komen. De praktijk wijst uit dat men ook veelvuldig tegen
een lager loon een lagere functie accepteert (Henkens et al.,
2013; Oude Mulders et al., 2014). Toch bevreemdt het dat
tot op heden demotie als middel om de loopbaan voor het
moment van pensioneren aan te passen zo weinig voorkomt.

delen als gevolg van demotie, met name ten aanzien van de
werkmotivatie van het zittende personeel en de loyaliteit
richting de leiding. Kortom, wellicht dat men voor een individueel geval met demotie een probleem kan oplossen, de
uitstralingseffecten van een dergelijk besluit lijken zich – in
de ogen van de meeste managers – hoofdzakelijk op een negatieve manier door de organisatie te verspreiden.

Enquête onder managers

Om licht te werpen op de houdingen en beslissingen binnen
bedrijven over demotie is in april 2013 via het LISS-panel
van CentERdata een onderzoek gehouden onder ongeveer
650 managers in Nederland, zowel in de private als in de publieke sector. Aan de managers werd gevraagd hoe zij in het
algemeen tegenover het instrument van demotie staan, en in
het bijzonder tegenover het vergroten van de mogelijkheden
tot demotie. Daarnaast is aan de managers ook gevraagd een
inschatting te maken van de effecten van het introduceren
van demotie op het functioneren van de organisatie als geheel. Daarbij werd onder meer gekeken naar de effecten op
de motivatie van het personeel, de scholingsbereidheid en de
loyaliteit naar de leiding.

de meeste managers verwachten dat
demotie een negatief uitstralingseffect
op de organisatie heeft

Terughoudende managers

Figuur 1 laat zien dat Nederlandse managers sterk gemengde
gevoelens hebben over demotie. Een derde is voor noch tegen, ongeveer een kwart is (sterk) tegen, maar veertig procent
van de managers is (sterk) voor het vergroten van de rol van
demotie in het personeelsbeleid. En dit laatste is opvallend
omdat demotie blijkbaar op meer goedkeuring kan rekenen
dan uit de praktijk blijkt.
De vraag is dan uiteraard waarom managers – los van allerlei regels – de mogelijkheid van demotie niet overwegen als
men wel een teruggang in het functioneren bespeurt. Welke
fundamentele redenen gaan er achter een voorkeur of afkeur
voor demotie schuil? Om dit te achterhalen is aan managers
gevraagd welk effect demotie zal hebben op de organisatie
als geheel. Hoe deze verwachte uitstralingseffecten verschillen tussen voor- en tegenstanders van demotie toont tabel
1. Voorstanders hebben vooral hoge verwachtingen over de
prikkel tot scholing. De tegenstanders zien alleen maar na-

Mening van managers over
vergroten van mogelijkheden tot
demotie, in procenten

(Sterk) voor

(Sterk) tegen

27
40

33

Neutraal

Bron: NIDI, 2013

Verwachte effecten van demotie op de eigen organisatie, in procenten
Voorstanders demotie

figuur 1

Tegenstanders demotie

tabel 1

Totaal managers

Toenemen

Afnemen

Toenemen

Afnemen

Toenemen

Afnemen

Scholingsbereidheid personeel

58

9

27

39

41

19

Arbeidsmotivatie personeel

37

31

7

82

21

51

Solidariteit jong en oud personeel

27

22

10

60

18

35

Aantrekkingskracht nieuw personeel

22

27

9

60

15

37

Loyaliteit richting leiding

20

39

9

78

13

53
Bron: NIDI , 2013

De auteur heeft verklaard dit artikel alleen te publiceren in ESB en niet elders
te publiceren in wat voor medium dan ook. Het is wel toegestaan om het artikel voor eigen gebruik
Jaargang 99 (4698) 20 november 2014
en voor publicatie op een intranet van de werkgever van de auteur aan te wenden.

709

ESB Arbeidsmarkt

Vignetten-analyse

Een houding ten aanzien van demotie in algemene zin hoeft
nog niet veel te zeggen over hoe managers in de praktijk denken en beslissen, wanneer zij te maken krijgen met concrete
situaties. Om die situatie na te bootsen kunnen vignetten
van veel waarde zijn. Het is een veelgebruikt onderzoeksinstrument in de marketing om te achterhalen welke producteigenschappen van belang zijn voor een aankoop. Inmiddels is
het een ingeburgerde methode die ook veelvuldig in arbeids-

als een manager negatieve
uitstralingseffecten van demotie
verwacht, dan zal hij of zij veel
minder geneigd zijn om
demotie te overwegen

Analyse van demotievoorkeuren en beslissingen
onder managers

tabel 2

Demotie:
Is
redelijk

Karakteristieken werknemers

Is
waarschijnlijk

Leeftijd (45 jaar = 0)
50 jaar

–0,06

0,17

55 jaar

–0,12

0,25*

60 jaar

–0,08

0,20

Werkmotivatie (hoog = 0)
Laag

1,04**

0,91**

0,60**

0,45**

0,16*

0,13

–0,06

0,06

Scholingsbereidheid (hoog = 0)
Laag
Gezondheid (gezond = 0)
Niet zo gezond
Problemen thuis (nee = 0)
Ja
Loon in vergelijking met collega’s (lager = 0)
Hoger

1,08**

0,72**

Fragiel

0,23**

0,11

In financiële problemen

0,25**

0,32**

Karakteristieken organisatie
Financiële situatie (gezond = 0)

Karakteristieken manager
Zelfstandige (werknemer = 0)

0,57*

Verwachte effecten van demotie

0,68*

–0,70**

–0,47**

Leeftijd (in jaren)

0,00

–0,01

Geslacht (man = 0)

0,20

–0,30

Constante

5,10**

*/** Significant op respectievelijk vijf- en eenprocentsniveau

710

5,42**

marktvraagstukken wordt toegepast, zeker voor zaken die
moeilijk op directe wijze zijn te achterhalen.
Iedere manager krijgt vijf willekeurige profielen van
werknemers te zien waarbij hem verteld werd dat de bewuste
werknemer de laatste jaren onder de maat presteert. Ieder
profiel bevat zes karakteristieken van werknemers die stuk
voor stuk een reden kunnen zijn om iemand voor demotie in
aanmerking te laten komen, en één karakteristiek van het bedrijf waar zij werkzaam zijn, namelijk hoe financieel gezond
de organisatie in kwestie is. Het gaat hierbij om zaken als
werkmotivatie, de bereidheid tot scholing, leeftijd variërend
van 45 tot 60 jaar, de gezondheid, de vraag hoe het loon zich
verhoudt tot dat van collega’s, en de vraag of de werknemer
problemen thuis heeft.
In de onderzoeksopzet is de groep managers op aselecte
wijze in tweeën gedeeld: een groep geeft aan hoe redelijk men
het vindt wanneer een werknemer voor demotie in aanmerking kan komen (op een tienpuntsschaal, van 0 = zeer onredelijk; tot 10 = zeer redelijk); de andere groep is gevraagd
hoe waarschijnlijk het is dat demotie feitelijk zal plaatsvinden
binnen de organisatie (0 = zeer onwaarschijnlijk tot 10 = zeer
waarschijnlijk).
Welke afwegingen de managers maken ten aanzien van
werknemers die om een of andere reden onder de maat presteren kan door middel van (multi-level-)regressieanalyse worden achterhaald. Deze analyse biedt inzicht in het relatieve
belang van de verschillende redenen van disfunctioneren. Er
zijn twee afhankelijke variabelen: ten eerste de redelijkheid
om een bepaalde werknemer voor demotie in aanmerking te
laten komen, en ten tweede de waarschijnlijkheid dat demotie
voor een werknemer ook wordt doorgevoerd binnen de organisatie van de manager in kwestie. Omdat beide te verklaren
variabelen op een tienpuntsschaal worden gemeten, laten de
coëfficiënten op directe wijze zien hoeveel punten een werknemer meer of minder in aanmerking komt voor demotie.
Daarnaast is ook een variabele opgenomen die de verwachte
uitstralingseffecten van demotie voor de gehele organisatie
representeert. Deze variabele is de totaalscore van de verschillende aspecten zoals deze in tabel 1 zijn gepresenteerd.
Omdat de verschillende verwachte uitstralingseffecten sterk
met elkaar samenhangen, zijn ze samengevat in een schaalvariabele ‘verwachte effecten demotie’ (met schaalwaarden van
1 = zeer positief tot 5 = zeer negatief ).
Resultaten

Tabel 2 geeft de schattingsresultaten weer. Allereerst valt op
dat van de vermeende oorzaken van disfunctioneren het vooral de oorzaken zijn die direct op de werknemer zelf slaan en
waarover de werknemer ook controle kan hebben, die voor de
managers een reden zijn om over demotie na te denken. Een
werknemer met een lage werkmotivatie en lage scholingsbereidheid heeft een grotere kans om voor demotie in aanmerking te komen dan de werknemer die wel gemotiveerd is en
bereid is om zich bij of om te scholen. Oorzaken die buiten de
werknemer liggen of waar deze weinig of geen controle over
heeft – zoals zijn of haar gezondheid en de financiële situatie
van het bedrijf – zijn niet of nauwelijks van invloed op het
demotie-oordeel.
Een tweede waarneming betreft het feit dat de verwachte
uitstralingseffecten van demotie op de organisatie negatief in-

De auteur heeft verklaard dit artikel alleen te publiceren in ESB en niet elders
te publiceren in wat voor medium dan ook. Het is wel toegestaan om het artikel voor eigen gebruik
en voor publicatie op een intranet van de werkgever van de auteur aan te wenden.

Jaargang 99 (4698) 20 november 2014

Arbeidsmarkt ESB

werken op het oordeel van de manager. Anders geformuleerd,
als de manager negatieve effecten van demotie verwacht, dan
zal deze veel minder geneigd zijn om demotie te overwegen.
Uiteraard kan het effect ook andersom werken: indien de manager sterk in de prikkelende werking van demotie gelooft,
gaat hier een behoorlijk sterk effect van uit en zal hij eerder
tot demotie overgaan.
Een derde constatering is dat de algehele geneigdheid tot
demotie beperkt is (Van Dalen en Henkens, 2014). Zelfs als
een werknemer zich van zijn allerslechtste kant laat zien, dan
nog zijn managers niet geneigd om tot demotie over te gaan.
Voor een deel valt dit terug te zien in de geschatte coëfficiënten, aangezien de managers het voor veel oorzaken (motivatie, scholing, loon) redelijk vinden om demotie te overwegen
(tabel 2). Wanneer de manager gevraagd wordt of het waarschijnlijk is dat zo’n werknemer daadwerkelijk voor demotie
in aanmerking komt binnen de eigen organisatie, dan zijn al
de coëfficiënten kleiner. Wat een manager voor een individueel persoon een redelijke aanleiding vindt voor demotie – zoals een lage werkmotivatie, een lage scholingsbereidheid of
een slechte verhouding tussen loon en productiviteit – heeft
in de praktijk blijkbaar minder zeggingskracht.
Dit zou men terug kunnen voeren op feit dat bijvoorbeeld motivatie moeilijk waarneembaar is en bij een eventueel
conflict moeilijk hard te maken is richting de kantonrechter.
Een lage scholingsbereidheid wordt in de praktijk pas een
probleem als deze werknemer zich niet wil houden aan het
door de werkgever aangeboden (om)scholingstraject. Pas
daarna kan een werkgever demotie hard maken. En tot slot,
dat loon minder sterk doorwerkt kan te maken hebben met
het feit dat een overbetaalde kracht niet eenzijdig de schuld
van een werknemer is, maar ook de werkgever valt te verwijten.

dat demotie door middel van uittrede en intrede de indirecte
weg – de route zal zijn waarlangs de Nederlandse arbeidsmarkt –zijn nieuwe vorm krijgt.
Pleidooien voor het vergroten van de mogelijkheden
voor demotie kunnen vooralsnog beter worden beschouwd
als een losse gedachte of oproep om het bestaande senioriteitsprincipe in de Nederlandse beloningsverhoudingen te
ontmantelen. Het bedrijf CapGemini was daar in 2013 wellicht nog het meest uitgesproken over toen men de lonen van
oudere werknemers ingrijpend wilde verlagen. Onbalans in
de loon-productiviteitsverhouding in combinatie met starre
arbeidsverhoudingen is een gevaarlijk mengsel in een vergrijzende economie. Op dit punt lijken de meeste werkgevers zich
nog niet bewust van de wijze waarop vergrijzing in de praktijk
uitwerkt. Wellicht zou een stresstest voor vergrijzende­organisaties bij kunnen dragen aan meer inzicht over de gevolgen
van vergrijzing op de organisatie in de daaropvolgende jaren.
Demotie kan daarbij een van de vele mogelijkheden zijn om
organisaties ‘vergrijzingsproof ’ te maken, maar de huidige
bedrijfspraktijk laat zien dat het voor managers lastig is om
demotie daadwerkelijk toe te passen.

Conclusie

Managers vinden het redelijk dat werknemers met een lage
werkmotivatie, een lage scholingsbereidheid en een relatief
hoog loon, in aanmerking komen voor demotie. In de praktijk is het echter niet waarschijnlijk dat ook daadwerkelijk tot
demotie wordt overgegaan.
In theorie biedt demotie de mogelijkheid om beloning en
productiviteit van de inviduele werknemer meer met elkaar in
evenwicht te brengen. Het is op papier een simpele oplossing,
maar die visie is sterk gebaseerd op het idee dat demotie een
geïsoleerde beslissing is en verder geen uitstralingseffecten
heeft voor de organisatie. Echter, managers blijken over het
algemeen in te zien dat demotie ook negatieve uitstralingseffecten kan hebben binnen het bedrijf. In de ogen van managers zal demotie niet alleen de minder presterende werknemer
treffen, maar eigenlijk iedereen binnen en buiten de muren
van een organisatie die ziet dat het impliciete contract niet
gehandhaafd wordt. Managers internaliseren op deze wijze
de externe effecten van een mogelijk demotiebesluit, met als
eindresultaat dat men zeer terughoudend is om demotie in
individuele gevallen toe te passen.
De vraag naar meer mogelijkheden om demotie toe te
passen, blijkt dus slecht aan te sluiten bij de huidige bedrijfspraktijk. Het is daarom onwaarschijnlijk dat de directe weg
van demotie – de werkgever bepaalt wie voor demotie in aanmerking komt – bewandeld gaat worden. Waarschijnlijker is

Literatuur
ADP Nederland en Berenschot (2014) HR trends 2014–2015. Den Haag: Performa Uitgeverij.
Baker, G., M. Gibbs en B. Holmstrom (1994) The internal economics of the firm: evidence
from personnel data. Quarterly Journal of Economics, 109(4), 881–919.
Dalen, H.P. van, K. Henkens, W. Conen en J. Schippers (2012) Dilemma’s rond langer doorwerken. Amsterdam: Amsterdam University Press.
Dalen, H.P. van, en K. Henkens (2014) Why demotion of older workers is a no-go area. Working
paper. Den Haag: NIDI.
Deelen, A., M. de Graaf-Zijl en W. van den Berge (2014) Labour market effects of job displacement for prime-age and older workers. CPB Discussion Papers, 285.
Groot, W. (1997) Demotie demotiveert. ESB, 82(4126), 820–822.
Henkens, K., H. van Solinge en H.P. van Dalen (2013) Doorwerken over de drempel van het
pensioen. Amsterdam: KNAW Press.
Josten, E. en R. Schalk (2010) The effects of demotion on older and younger employees. Personnel Review, 39(2), 195–209.
Oude Mulders, J., H.P. van Dalen, K. Henkens en J.J. Schippers (2014) How likely are employers to rehire older workers after mandatory retirement? A vignette study among managers.
De Economist, 162(1), 415–431.
Smits, J.M.P., M. Beeksma, P.W. Feenstra en E.C. Junger-van Hoorn (2010) Perspectief op langer doorwerken. Den Haag: Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid.

De auteur heeft verklaard dit artikel alleen te publiceren in ESB en niet elders
te publiceren in wat voor medium dan ook. Het is wel toegestaan om het artikel voor eigen gebruik
Jaargang 99 (4698) 20 november 2014
en voor publicatie op een intranet van de werkgever van de auteur aan te wenden.

711