De organisatie-adviseur
MR. H.J.TH. ROTTINGHUIS*
De organisatie-adviseur die wordt ingeschakeld bij een onderneming in financiele problemen, staat
voor een ondankbare taak. Veelai is er al een jarenlang proces van steeds verder afglijden
voorafgegaan en is de onderneming al te ver heen om nog te worden gered. Bovendien is het
vertrouwen van de buitenwereld – leveranciers, financiers, afnemers, vakbonden e.d. – verdwenen
en tracht elke partij alleen nog maar zijn eigen belangen zoveel mogelijk veilig te stellen. De situatie is
nog uitzichtlozer wanneer ook de staat financieel betrokken is. Eventuele saneringsplannen worden
dan nog extra bemoeilijkt doordat er over de te treffen maatregelen een politieke discussie ontbrandt
waarbij ook de media zich niet onbetuigd laten. Allerlei argumenten en overwegingen die niets tot de
overlevingskansen van de onderneming bijdragen, gaan de boventoon voeren. Voor de organisatieadviseur is er in dergelijke situaties meestal niet veel eer meer te behalen.
Inleiding
Menig management consultant zal de laatste jaren bij het horen of lezen over de ,,grote debacles” gehuiverd hebben bij de
gedachte ooit uitgenodigd te worden voor een bijdrage aan de
reddingsopdracht van een in ernstige financiele moeilijkheden
verkerende onderneming waarbij de staat partij is. Nu komt het
niet vaak voor dat consultants dan worden ingeschakeld, maar
toch zullen de meesten hardgrondig huiveren.
Deels heeft die huiver te maken met de huidige stand van de inzichten binnen het vak van de management consultancy, deels
ook met de specifieke problematiek van reddings- of ,,turnaround”-operaties; in deze bijzondere gevallen speelt echter het
feit dat de staat betrokken is bij de problematiek ook een rol.
Daarmee wordt het vraagstuk waarvoor de management consultant dan staat, zo complex, dat eigenlijk op voorhand al vrijwel
vaststaat dat daaruit nooit een veranderingsproces op gang kan
komen dat op termijn een blijvend gezonde onderneming oplevert. Deze nogal pessimistische prognose zal hierna worden uitgewerkt aan de hand van de drie genoemde aspecten:
1. ontwikkelingen in de management consultancy;
2. specifieke problematiek van ,,turnaround”-operaties;
3. complicaties als de staat partij is.
Ontwikkelingen in de management consultancy.
De tijd is voorbij dat de management consultant een onderneming binnentrok om onafhankelijk en in geheimzinnig stilzwijgen gehuld waarnemingen te doen, stukken te lezen, desk- en
veldresearch te doen, om vervolgens een rapport te laten neerploffen – zo niet ontploffen – bij de Raad van Bestuur/directie, Raad van Commissarissen en/of ondernemingsraad en zich
ten slotte in wijsheid terug te trekken. De praktijk wijst uit dat
van de implementatie van op zulke wijze tot stand gebrachte adviezen gewoonlijk weinig terechtkomt. De kosten/batenverhouding van zo’n aanpak is ronduit ongunstig, behalve in die gevallen waar een op zich wel krachtig top-management zijn plannen
eigenlijk al heeft klaar liggen en het rapport van de management
consultant slechts nodig heeft als breekijzer, excuus of startschot voor de gewenste verandering of inkrimping.
In die gevallen echter – en we praten hier over verreweg de
meeste probleemgevallen – waar de goede probleemanalyse nog
ESB 3/10-4-1985
ontbreekt, waar geen eenduidige of voor de hand liggende en
voor iedereen aanvaardbare oplossingen (meer) aanwezig zijn,
komt het erop aan top-, middle en meestal ook lager management te helpen zicht te krijgen op de problematiek, hen te steunen en te sturen bij het vinden van oplossingen, hen te verzoenen
met pijnlijke keuzen en hen ,,op scherp te zetten” voor het implementatieproces. Voor dat proces is bij hen immers meestal
een vrij lange adem vereist en een onwankelbare overtuiging dat
de gekozen veranderingen de gewenste veranderingen zijn, een
grote mate van onverzettelijkheid bij de doorvoering daarvan en
van inventiviteit bij het oplossen van implementatieproblemen.
Het is een illusie gebleken te veronderstellen dat met een ,,veni,
vidi, vici”-aanpak blijvende verandering kan worden bewerkstelligd in een onderneming die gewoonlijk een jarenlang
proces van scheefgroei heeft doorgemaakt. Dit geldt voor een
nieuwe topmanager en dus – a fortiori – voor een buitenstaander als een management consultant, hoe briljant zijn analyses,
hoe gekund zijn oplossingen en hoe fijn besnaard zijn gevoel
voor verhoudingen ook moge zijn. De reden daarvdor is eenvoudig: er bestaat gewoonlijk meer dan een goede oplossing voor
management-vraagstukken, maar slechts die oplossing die gedragen wordt door de organisatie zal blijvend resultaat brengen.
Het bovenstaande brengt met zich mee dat de management
consultant die betrokken is bij het opzetten en uitwerken van een
veranderings/verbeteringsproces in een in problemen verkerende onderneming, niet eerder naar eer en geweten kan vaststellen
een adequate bijdrage aan de blijvende gezondheid van de onderneming te hebben geleverd, dan nadat hij er zich van vergewist heeft dat de overtuiging dat het ,,zoennietanders” zalmoeten, voldoende diep in de organisatie is doorgedrongen. Die
,,ene juiste weg” bereikt hij nooit alleen; dat is altijd een proces
van samenspraak met de organisatie, waarbij hij hoogstens in
het ene geval wat meer aan het woord is dan in het andere. Dit is
dus de ,,ideale aanpak”, waarbij men, zoals zich laat denken,
niet over een nacht ijs kan gaan.
In ,,turnaround”-operaties is er meestal nauwelijks tijd meer
voor het scheppen van zulke goede uitgangsvoorwaarden binnen
de organisatie voor het saneringsproces. Externe factoren – -le-
* De auteur is verbonden aan het organisatie-adviesbureau Boer &
Croon B.V. te Amsterdam.
331
veranciers, financiers, vakbonden – dicteren het tempo waarmee de operatie moet worden uitgevoerd. Soms is het daardoor
onvermijdelijk een paar harde klappen al in een eerste stadium
uit te delen, nog voordat de organisatie goed weet waar dat allemaal toe dient, laat staan het vertrouwen heeft dat de onderneming langs een bepaalde, zeer zorgvuldig gekozen route weer op
weg is naar gezondheid. Geschokt vertrouwen, onzekerheid en
soms zelfs regelrechte paniek zijn daarvan het gevolg en niet alleen zijn dat, zoals bekend, ,,slechte raadgevers”; zij blokkeren
effectief de mobilisatie van het noodzakelijke vernieuwend en
veranderend verrnogen in alle geledingen van de organisatie dat
een blijvende verbetering tot stand kan brengen. Veel aandacht
moet dan ook aan de organisatie zelf geschonken worden om de
effecten van zulke onvermijdelijke harde klappen in het begin
ongedaan te malken.
Zelfs indien de organisatie het management ,,het voordeel van
de twijfel” gunt ten aanzien van de vereiste veranderingen, is het
veranderingsproces nog op drijfzand gebouwd. Een management kan een organisatie niet op eigen kracht werkelijk gezond
maken en een management consultant dus al helemaal niet; dat
kan alleen een organisatie zelf. Dit zijn een paar belangrijke inzichten die, soms na schade en schande, nu in brede kringen van
management en management consultancy opgeld doen.
ken bent. Eenmaal in de ,,ziekenboeg” van een bank beland,
wordt een herstellende onderneming nog jaren als zeer riskant
behandeld en in feite gehinderd en gekortwiekt in haar herstel;
doorgaans had dezelfde onderneming toen het echt bergafwaarts ging, nauwelijks problemen met haar kredieten.
Als de ,,magische grens” van het vertrouwen eenmaal in de
verkeerde richting overschreden is, is een onderneming speelbal
geworden van de krachten die zij jaren in evenwicht probeerde te
houden. Die externe belanghebbenden die zich het sterkst maken
in het daaropvolgend reddingsproces, bepalen het lot van de onderneming het sterkst. Zeer vaak zijn dat de bankiers, want zo
weinig handig als deze nogal eens zijn in het beoordelen van de
strategische gezondheid van een onderneming, dat gebrek compenseren zij meer dan voldoende door de neiging alle zekerheden
die er maar te vinden zijn naar zich toe te halen. Daarbij lopen zij
ook de gezonde onderneming overigens niet zelden flink voor de
voeten. Maar in een ,,turnaround”-situatie is de weg die onder
dergelijke druk moet worden ingeslagen naar een vorm van herstel, bijna per definitie niet de weg die leidt tot werkelijk
,,business-strategische” gezondheid van de onderneming op
lange termijn.
Zonder al te veel overdrijving kan worden gesteld dat ondernemingen in een ,,turnaround”-situatie zich niet herstellen dank
zij de externe belanghebbenden; als zij herstellen, doen zij dat
huns ondanks.
Specifieke problematiek van ,,turnaround”-operaties
Een onderneming die in ernstige financiele moeilijkheden ver-
keert, is al veel te ver been. ledere rechtgeaarde management
consultant zal een gevoel van frustratie niet kunnen onderdrukken wanneer hij er weer pas bijgehaald wordt als er alleen nog
maar ,,slagerswerk” te doen is.
Ronduit verbijsterend groot is het aantal gevallen waarin de
consultant in een eerste stadium, op basis van openbare informatie en met een paar simpele grafiekjes of plaatjes, die eigenlijk
iedereen kan maken, het management en vaak ook de bankiers
moet ,,voortoveren” dat het omslagpunt al jaren voor de ,,plotselinge” crisis lag, en ook op dat moment zichtbaar moet zijn ge-
weest, mils men naar de juiste zaken gekeken had. Meestal is in
die tussenliggende jaren een proces van ,,verloedering van normen” aan het werk geweest, waarbij management en commissarissen door het verleggen van maatstaven — van de aanvankelijk
nog vereiste x% rendement op ge’investeerd verrnogen via ,,we
verdienen onze afschrijvingen nog” tot ,,tijdelijk is onze bijdrage aan indirecte kosten niet optimaal” — steeds dieper het hoofd
in het zand hebben gestoken. En ook bankiers en leveranciers
zijn meestal ook al jaren niet goed bij de les geweest.
De crisis waarin de onderneming dan ineens geraakt is, wordt
gekenmerkt door de omstandigheid dat de partijen die op een of
andere wijze belangen hebben bij de onderneming, het vertrouwen dat die belangen daar in goede handen zijn, hebben opgeschort. Een aantal externe belanghebbenden — leveranciers, financiers, afnemers of vakbonden — begint op zijn hoede te raken; een berichtje lekt uit en plotseling ontstaat een proces dat
nauwelijks in de hand te houden is.
Het delicate evenwicht tussen de diverse, nooit parallel lopende belangen, dat kenmerkend is voor iedere onderneming, is ineens – en dan ook meteen ernstig – verstoord. Er ontstaat een
,,sauve qui peut”-houding en vanaf dat moment is het vrijwel
onmogelijk geworden voor de onderneming nog een koers te kiezen die de gezondheid op termijn van de onderneming kan
dienen.
Zo moet men er bij voorbeeld bij het uitstippelen en uitvoeren
van een reddingsoperatie voortdurend ernstig op beducht zijn
dat de financiers die nog meedoen, zich plotseling terug kunnen
trekken op het moment dat tijdens het herstelproces hun
,,strop” tot voor hen aanvaardbare properties is teruggebracht.
Daarbij is dan volstrekt niet relevant dat de onderneming er op
dat moment ,,business-strategisch” al weer een stuk gezonder
uitziet. In een minder ernstig geval zal blijken dat de financier
kredietlimieten, die vroeger zonder de geringste vraag werden
verleend, voortdurend blijft terugschroeven, ook al is de onderneming weer aan het groeien geslagen, zien de cijfers er weer
goed uit en is er meer dan ooit een gezonde behoefte aan liquiditeit. Soms geloof je je ogen niet als je er als consultant bij betrok332
Complicaties als de staat partij is
Een ,,turnaround”-situatie is al niet bepaald een optimaal uitgangspunt voor een fundamenteel verbeteringsproces, maar als
ook de staat daarbij partij is wordt de situatie vrijwel
uitzichtloos.
De staat vertegenwoordigt een belang dat onder normale omstandigheden gewoonlijk indirect en op de achtergrond bij een
onderneming meespeelt; het maatschappelijk belang. Via subsidie of participatie verschaft dat belang zich een buitenproportionele macht in het krachtenspel, vooral als parlement en pers het
strijdtoneel betreden. Blijvende strategische gezondheid van de
onderneming is daarbij meestal niet het eerste doel dat politic!
voor ogen hebben; gewoonlijk weten de politieke beoordelaars
ook nauwelijks hoe dat er uit zou moeten zien.
Tegenwoordig worden weliswaar vaker dan voorheen externe
deskundigen, ,,wijze mannen” en zelfs wel eens management
consultants ingeschakeld, die in een extreem korte tijd en zonder
behoorlijke samenspraak met de in de problemen verkerende
onderneming, de haalbaarheid van een of ander plan mogen onderzoeken en enige krasse aanbevelingen moeten doen. Het nut
van op die manier tot stand gebrachte rapportage kan niet anders dan zeer gering zijn en de praktijk bewijst dat dan ook. De
daaropvolgende besluitvorming van de staat duurt gewoonlijk
dan weer een veelvoud van de tijd die de deskundigen voor hun
beoordeling kregen, waardoor allerlei zakelijk nog haalbare opties of alternatieven door tijdverlies de mist in gaan. Allerlei argumenten en overwegingen die niets met de strategische gezondheid van de onderneming van doen hebben, spelen daarbij bovendien een toonaangevende rol.
Bovendien ontwikkelt zich vaak een ingewikkeld spel, waarbij
bankiers hun medewerking aan de ..turnaround” koppelen aan
het verschuiven van risico’s die aanvankelijk nog acceptabel
werden geacht, in de richting van de overheid, die daar hetzij
grootmoediger hetzij minder ervaren in optreedt.
Een verdere complicate is dat de zich in een acute crisis bevindende onderneming waarbij de staat betrokken is, vaak voordien al geruime tijd overheidssteun in een of andere vorm, ,genoten” heeft. Het verslavende effect daarvan, en de verloedering
die daarbij hoort, zijn dan ook vaak zo diep in de organisatie genesteld, dat een oppervlakkig onderzoek die zelfs niet eens in
voile omvang en consequentie aan het licht kan brengen, laat
staan tot het in gang zetten van het geeigende herstelproces kan
leiden. Het herstelproces bij zo’n ,,verslaafde onderneming” is
veel moeilijker dan bij andere ondernemingen; in vakkringen
wordt het dan ook met een ,,afkick-proces” vergeleken: uiterst
pijnlijk en met benauwend kleine slaagkansen.
Slot
Een balans is optisch te verfraaien en zelfs financieel verantwoord om te bouwen, maar voor het strategisch herstel van een
onderneming zijn een aantal zaken nodig die nu eenmaal niet op
een balans staan. Het overdreven bezig zijn met de balans, wat
kenmerkend is voor veel externe financiers, wordt alleen maar
groter indien overheidsfinanciering in het geding komt. Daarbij
wordt maar al te vaak vergeten dat een verslechterende balans en
resultatenrekening slechts symptomen zijn van een slechte skuatie bij een onderneming, en vrijwel nooit de oorzaak daarvan.
Financiele operaties kunnen dus ook nooit het strategische probleem in de kern raken en derhalve op zich zelf nooit leiden tot
Zolang dat feit niet doordringt tot al diegenen die betrokken
zijn bij in ernstige financiele moeilijkheden verkerende ondernemingen en — in het bijzonder — die waarbij de staat partij is,
kan een management consultant niet anders dan een hard hoofd
hebben in het nut van zijn bijdrage aan een poging tot herstel.
Zolang moet hij misschien maar liever hopen dat een verzoek
toch aan zo’n opdracht te beginnen hem bespaard moge blijven.
Wat doe je als de ,,uitnodiging” toch komt? Net als iedere
hulpverlener: wetend wat er aan de andere kant op het spel staat,
met de moed der wanhoop, toch maar proberen.
H.J.Th. Rottinghuis
een duurzaam herstel van een onderneming.
Depoort dicht bij de ADM (ANP-foto)
ESB 3/10-4-1985
333