Gultuur en management binnen
de Europese Gemeenschap
H.A.M. van Gils en L.van der Laan*
nderzoek naar 29 cultuuraspecten wijst uit dat binnen de EG culturele
verschillen nog steeds een belangrijke rol spelen. Managers van multinationale
ondernemingen dienen bier rekening mee te houden. Binnen de EG blijken drie
clusters van normen en waarden te bestaan. Hollanders en Belgenpassen uitstekend
bij Spanjaarden, Portugezen en Italianen. Duitsers en Britten gaan ook goed samen.
De Fransen staan alleen.
O
“Globalism is the dominant business force today”.
De huidige wereldeconomie met zijn interdependenties vereist dat de manager mondiaal denkt1. Europa
1992 vormt een deel van de ontwikkeling van internationalisering. De multinationale ondernemingen
vervullen in deze internationalisering een centrale
rol. Het is voor ondernemingen van cruciaal belang
dat ze naast bij voorbeeld inzicht in de internationale markt, ook voldoende inzicht hebben in hun werknemers in alle delen van de wereld2. Het bedrijfsleven realiseert zich zeer goed dat het management in
deze internationalisering een cruciale rol speelt en
heeft behoefte aan managers met inzicht in de culturele achtergrond van de landen waar zij zijn gevestigd of handel mee drijven.
Bij de internationalisering worden ondernemingen geconfronteerd met steeds meer verschillende
culturele achtergronden. Volgens Porter blijkt cultuur vaak niet als aparte bepalende factor gezien te
kunnen worden maar werkt deze door verschillende
factoren heen. Cultuur schept verschillen tussen landen3. Het is aan managers om cultuur als concurrentievoordeel te gebruiken. Van belang hierbij is dat
het leiderschap op de juiste wijze inspeelt op de culturele achtergronden waarin organisaties opereren
om juist hierdoor optimaal te profiteren van de specifieke voordelen van de verschillen de culturen. In
concrete kan dit bij voorbeeld een aanpassing van
de managementstijl aan het land van vestiging inhouden. Een copie van de stijl van het herkomstland
kan tot minder optimale situaties leiden. Dit betekent cultuurkennis aanwenden als concurrentievoordeel.
De bedoeling van deze bijdrage is om een beeld
te krijgen van de invloed van nationale culturen op
het management van organisaties. Centraal staan de
verschillen in de relatie manager-ondergeschikte tussen de landen van de Europese Gemeenschap. Dit
mondt uit in de vraag met welke verschillen in leiderschapsstijl ten gevolge van cultuurverschillen een
manager van een EG-land rekening dient te houden.
ESB 5-5-1993
Cultuur en management
In verschillende studies is aandacht besteed aan het
culturele aspect binnen het functioneren van organisaties . In dit artikel beperken wij ons tot 29 variabelen die voor acht EG-landen, waaronder Nederland,
in empirische en vergelijkende zin konden worden
achterhaald. Deze variabelen zijn afkomstig uit twee
vergelijkende onderzoeken. Enerzijds betreft dit het
onderzoek van Hofstede Culture’s consequences uit
1980. Hofstede nam rond 1970 116.000 enquetes af
bij IBM-employees in ruim veertig landen. Anderzijds wordt gebruik gemaakt van het onderzoek van
B.M. Bass en P.C. Burger, Assessment of managers,
an international comparison uit 1979. De hierin gebruikte data zijn verzameld door de International Research Groups on Management (IRGOM) en voortgekomen uit trainingsoefeningen van 3.082 managers
uit twaalf landen.
* Beide auteurs zijn verbonden aan het Economisch-Geograflsch Instituut, Erasmus Universiteit Rotterdam. Deze bijdrage is gebaseerd op een binnenkort te verschijnen meer uitgebreide rapportage van dezelfde auteurs Cultuur en leiderschapsstifl binnen de Europese Gemeenschap: verscheidenheid binnen eenbeid, EGI-onderzoekspublikaties 1993-01,
EGI-Erasmus Universiteit Rotterdam, 1993.
1. R.J. Buckley, Making the world safe for enterprise, in: R.
Nath (red.), Highlights of the second partnerships for development dialogue conference human resource building,
1985; P. Dicken, Global shift: industrial change in a turbulent world, 1986.
2. D. Sirota en M. Greenwood, Understand your overseas
work force, Harvard Business Review, jan-feb. 1971, biz. 53.
3. M.E. Porter, The competitive advantage of nations, 1990.
4. Zie R. Nath, Comparative management: a regional view,
1988; S. Ronen en O. Shenkar, Clustering countries on attitudinal dimensions: a review and synthesis, Academy of Management Review, 10-3-1985, biz. 435-454; L. Kelley en R.
Worthley, The role of culture in comparative management:
a cross-cultural perspective, Academy of Management Journal, 24-1-1981, biz. 164-173, en A.R. Negandhi, Cross-cultural management research: trend and future directions, Journal of International Business Studies, 1983, biz. 17-28.
T
Tabfl I. De scores van acbt EG-landen t,a.v. vier cuttuuraspecten in
de relatte mamager-omilt igescbikte; 5 • van groat getvicbt
NL
Ongelijkheid (PDI)
Risico-aversie(UAI)
Individualisme(IDV)
Status vs dienslbaarheid (MAS)
2
3
4
1
D
GB
2ff’ i4- «4f f r, .;55v”-.-‘-f” -.*:
,;^’. . . 2′ ^•4′
:
4
5
3 “” 5*”‘
4
4
4
4
5
3 2
4
2
4
3
3
3 4
:
In de tabellen 1 t/m 5 zijn de steeds tot een vijfpuntsschaal herleide scores van de diverse landen
op de 29 aspecten weergegeven5. De verschillende
heid en het nemen van initiatief als iets positiefs ervaren. Groot-Brittannie scoort op deze index als enige EG-land een 5, en stelt daarmee het individu nog
meer dan de andere EG-landen centraal. Spanje no-
teert een 3 en laat dus de belangen van de groep, de
organisatie iets zwaarder wegen dan de zeven ande-
re EG-landen. Edit afwijkend, op de IDV zijn Portugal en Griekenland met een score van 2. Organisatie
en medewerkers hebben hier meer verplichtingen
ten opzichte van elkaar. De managers vertonen meer
conformerend gedrag ten aanzien van de ondergeschikten.
factoren worden achtereenvolgens kort besproken.
Masculinity index
Power-distance index
De masculinity index (MAS) geeft aan of managers
De Power-distance index (PDI) heeft betrekking op
en ondergeschikten ‘mannelijke’ doelen, zoals geld
de mate van ongelijkheid tussen manager en onder-
en status, of ‘vrouwelijke’ doelen, zoals dienstverle-
geschikte, wat onder andere doorwerkt in de besluit-
ning, nastreven. De invloed op leiderschapsgedrag
vormingsstijl van de manager . Een 1 voor deze in-
ligt met name op het terrein van de betrokkenheid
dex staat voor weinig ongelijkheid tussen manager
bij de ondergeschikten, het zich al dan niet onafhan-
en ondergeschikte en een 5 voor veel ongelijkheid.
kelijk opstellen en de prestatiegerichtheid. In label 1
Binnen de EG komen tamelijk grote verschillen
staat een 1 resp. 5 voor een lage, resp. hoge index.
voor. Enerzijds zijn er als uitersten Nederiand, Duits-
Lage uitersten binnen de EG vormen Nederland
land, Groot- Brittannie en Denemarken met een grote nadruk op consulterend leiderschap, waarin de
manager geacht wordt veel belangstelling en aan-
en Denemarken. Dit betekent dat Vrouwelijke’ doelen als het verlenen van diensten en steun als belangrijk worden ervaren. Prestaties zijn niet het belang-
dacht te hebben voor ondergeschikten. Als andere
rijkst. Het andere uiterste vormen Duitsland, GrootBrittannie, lerland en Italic mel een MAS van 4, wat
uiterste zijn er Belgie, Frankrijk en Portugal, die een
meer autocratisch leiderschap voorstaan, zie label 1.
inhoudt dat mannelijke doelen prevaleren. Prestaties
en sterk leiderschap zijn hier de idealen.
Uncertainty avoidance index
De uncertainty avoidance index (UAI) heeft betrekking op de mate van vermijding van onzekerheid.
Dit aspect werkt onder andere in op het risicoge-
drag, het zich richten naar regels en procedures en
het vasthouden aan de hierarchic, zowel door de manager als door de ondergeschikte. In label 1 staan de
waarden 1 respectievelijk 5 voor een lage, resp.
hoge mate van risico-aversie. Het VK en Denemarken vormen met hun lage UAI een van de uitersten
binnen de EG. Dit betekent dat er door managers
minder tegenstand ervaren wordt bij het doorvoeren
van veranderingen, er meer risico’s genomen kun-
nen worden en buitenlanders makkelijker als manager geaccepteerd worden. Het andere uiterste in de
EG vormen Belgie, Portugal en Griekenland, waar
risico’s vermeden worden, managers weerstand erva-
Het model van Maslow
In het model van Maslow (het zgn. ‘hierarchy-of-
needs’-model) kunnen behoeften tussen culturen
qua inhoud en rangorde verschillen. Uitwerking van
dit model levert een scala van aspecten op7. De behoeften die kunnen worden onderscheiden, dienen
ter identificalie van de motiverende factoren van zowel de ondergeschikten als de manager. Een manager kan om het gedrag van de ondergeschikten te
beihvloeden, aan deze factoren appelleren en zijn of
haar leiderschapsstijl hierop afstemmen. Hoe hoger
je in de rangorde van Maslow komt, des te meer behoefte zal er zijn aan een meer democratische en participerende leiderschapsstijl.
Bass en Burger werkten Maslows schema uit aan
ren bij het doorvoeren van veranderingen, en buitenlanders minder makkelijk als managers worden
geaccepteerd. In deze landen spelen voor ondergeschikten en managers gevoelens van zekerheid, veiligheid en geborgenheid een belangrijke rol.
de hand van elf levensdoelen, zie label 28. Deze doe-
Individualism index
tje gezet.
len zijn de motiverende factoren waarvan managers
gebruik kunnen maken om het gedrag van ondergeschikten te sturen. Hieronder zijn voor ieder knd de
doelen die het in samenhang met het Maslow-model
hoog acht (met een score van 4 of hoger) op een rij-
De individualism index (IDV) geeft inzicht in de verhoudingen tussen een individu en de collectiviteit in
een organisatie. Verantwoordelijkheden, verplichtin-
gen en de besluitvorming zijn enkele van de terreinen waarin dit doorwerkt. Een 1 betekent een lage
individualisme index, een 5 een hoge.
De scores voor deze index blijken in EG-verband
vrij uniform te zijn, zie label 1. Vijf van de onder-
zochte EG-landen hebben een score van 4, wat betekent dat ondergeschikten en managers zelfstandig-
t
5. De eeiste vier hoofdvariabelen zijn gebaseerd op Hofstede, op. cit., 1980. De volgende vier, met in totaal 25 subvariabelen, op B.M. Bass en P.C. Burger, op. cit., 1979. In dit
laatste onderzoek werden Spanje en Portugal als een gebied gezien. Deze landen hebben voor deze variabelen dan
ook een zelfde score.
6. G. Hofstede, op. cit., 1980.
7. A. Maslow, A theory of human needs, Psychological
Review, 1943, biz. 370-396.
8. B.M. Bass en P.C. Burger, op. cit; 1979.
Nederland: expertise, plichten, baanzekerheid en
plezier;
Duitsland: persoonlijke ontwikkeling, leiderschap,
expertise, rijkdom en onafhankelijkheid;
Belgie: persoonlijke ontwikkeling, expertise en
plichten;
Frankrijk: persoonlijke ontwikkeling, expertise, rijkdom en affectie;
Groot-Brfttannie: baanzekerheid, plezier en
rijkdom;
Spanje/Portugal: persoonlijke ontwikkeling, expertise, service en plichten;
Italic: affectie, persoonlijke ontwikkeling,
onafhankelijkheid, baanzekerheid en plezier.
M Muv* *. MJK Aiwnr vnm u*.m MZ*M-M*m9*vm vwr vy HfwmstfWMfm
WMwnMVl*
managers kunnen appeleren om onaergescbimten te mottveren;
utttperktmg van bet Maslow-model; 5 – boge prioriteit
NL
Zelfontplooiing
Leiderschap
Expertise
D
B
F
GB
S
P
I
1
1
5
1
5
4
2
4
3
3
2
3
5
1
5
5
3
1
5
3
3
1
3
3
1
5
5
4
5
4
4
2
2
5
1
1
5
1
1
2
1
1
4
3
5
3
3
5
2
5
1
4
4
3
1
3
1
3
4
4
Rijkdom
Onafhankelijkheid
3
Prestige
Affectie
2
1
Service
Plicht
3
Baanzekerheid
Plezier
5
4
4
5
3
1
1
1
3
2
3
4
2
2
4
2
1
3
3
1
5
5
3
3
Pragmatisme versus ideallsme
Bron: bewerking gegevens van Hofstede, 1980; Bass en Burger, 1979.
De pragmatische of juist idealistische instelling van
een manager heeft invloed op vele aspecten van het
leiderschapsgedrag, zoals gedrag ten opzichte van
op zes terreinen; 1 – ideaUstiscb, 5 – pragmatiscb
Tabel 3. De score van acbt SG-landen t.a.v. instetting van managers
de ondergeschikten, besluitvorming en de doelstel-
NL
D
Veiligheid
1
Staking
4
Opleiding personeel
Produktkwaliteit
2
1
3
1
2
Vervuiling
4
3
lingen. Het is een bepaalde houding die de manager
aanneemt. Aan de hand van zes onderwerpen is dit
door Bass en Burger onderzocht: veiligheid, visie op
staking en scholing, produktkwaliteit, vervuiling en
salarisverhoging.
De score voor de eerste vijf onderwerpen werd
2
4
3
GB
1
4
5
3
1
2
2
4
5
2
3
3
5
4
5
5
5
3
3
1
2
1
2
1
3
5
1
3
3
3
3
3
4
3
bepaald aan de hand van het percentage managers
dat uit twee mogelijke oplossingen, die de tegens-
Salarisverhoging-verdienste
telling pragmatisme — idealisme weergaven, de pragmatische oplossing koos. Met betrekking tot de salarisverhoging werd vastgesteld in hoeverre deze
Tabel 4. De scores van acbt EG-landen t.a.v. risicovoormeuren van
managers bij de besluitvorming; 1 – grate risico-aversie
NL
gebaseerd was op verdiensten van de medewerker.
Hoe groter de invloed van de verdiensten op de salarisverhoging, hoe pragmatischer de aanpak. Uit label
3 is op te maken dat de scores, dus het al dan niet
pragmatisch handelen, nogal verschillen per land en
per onderwerp.
Risicovoorkeuren
5
Risico’s nemen onder onzekerheid 3
Vertrouwen in anderen
4
Snelheid van beslissen
4
Impulsieviteit bij besluitvorming
4
4
GB
5
3
4
5
2
4
4
5
4
1
4
4
2
4
5
3
1
4
1
4
1
4
1
4
2
5
4
1
Tabel 5. .De scores van acbt EG-landen t.a.v. de kwaUteit van de besluitvorming/oplossen van problemen; 5 – obj./vastb./antic./lange t
NL
D
Intuiitie versus objectiviteit
2
2
4
1
5
Vasthoudendheid
3
3
5
1
4
Reactievevs anticiperende houding 1
Korte vs lange tijdhorizon
2
5
4
5
1
1
2
4
4
Verschillen in de neiging om risico’s te nemen wer-
B
I
GB
ken eveneens door in vele facetten van leiderschapsgedrag, zoals het belang dat wordt gehecht aan regels, procedures en inspraak van ondergeschikten.
Deze factor is onderzocht aan de hand van vier onderwerpen: het nemen van risico’s onder onzekerheid, het bereid zijn op anderen te vertrouwen, de
2
2
5
2
5
4
5
1
Besluitvorming
snelheid van beslissen en de impulsiviteit bij de besluitvorming, zie label 4.
Op basis van de risicovoorkeur ten aanzien van
2
2
5
2
bleem een rol speelt, is op basis van vier onderwer-
deze onderwerpen, kan de onderzochie groep EGlanden in drie subgroepen worden onderverdeeld.
De volgorde geefl een afnemende bereidheid aan
om risico’s le nemen. De eerste groep bestaal uil
landen mel hogere scores op alle vier de onderwerpen: Nederland en Duitsland. De tweede groep bestaal uil landen mel hogere scores op drie onderwer-
pen en een lagere score op een vierde onderwerp:
De besluitvorming die bij het oplossen van een propen onderzocht, zie label 5.
• Het meer afgaan op intuiitie , gevoelens versus het
meer vertrouwen op feiten, objectiviteit;
• de vasthoudendheid bij problemen;
• een reactieve versus anticiperende houding bij
het zoeken naar mogelijkheden om iets te leren;
• de korte of lange termijn die voor het oplossen
van een probleem wordt uitgetrokken.
Belgie en Grool-Brittannie. De derde groep beslaal
uil landen mel een grole varialie van hogere en lagere scores, le welen Frankrijk, Ilalie, Spanje en Portugal.
ESB 5-5-1993
Bij alle vier de onderwerpen met betrekking lot de
besluitvorming blijken Britse managers relalief hoog
le scoren, wal inhoudl dat zij hun kennis en vaardig-
-r
heden rationed en effectief wensen te gebruiken.
De Franse en, in mindere mate, Nederlandse managers scoren hier beduidend slechter.
Karakteristiek van de EG-landen
Wat is op basis van de hiervoor besproken kenmerken nu de totale karakteristiek per land? Is het mogelijk om ‘typisch’ Franse of Duitse kenmerken aan te
wijzea’ En komt dat overeen met het veelal stereotypische beeld dat we hanteren? Vanzelfsprekend gaat
het om geaggregeerde, gemiddelde beelden. Met
andere woorden, niet elk persoon uit een bepaald
land zal volledig met het geschetste beeld overeenstemmen. Bovendien gaat het om een momentopname. In werkelijkheid zijn culturen en dus ook
de relatie tussen managers en ondergeschikten volop in beweging. Toch kan per land het volgende
beeld worden geschetst.
Nederland
De hiSrarchie in Nederlandse organisaties is over het
algemeen plat met flexibele grenzen. Medewerkers
hebben er geen moeite mee hierarchische lijnen in-
dien nodig te omzeilen . Macht wordt zoveel mogelijk gecamoufleerd. De baas wordt gezien als ‘een
van ons’. Dit betekent niet dat hij geen gezag heeft.
Gelijkwaardigheid is karakteristiek voor Nederlands
leiderschapsgedrag. Inbreng van medewerkers is mogelijk. Geopperde ideeen dienen wel goed doordacht te zijn om serieus genomen te worden.
In de doelen die de Nederlandse manager zich
stelt, ligt de nadruk op baanzekerheid, onafhankelijkheid en plichtsbesef. Van de manager wordt verwacht dat hij een expert is op het gebied waarvoor
hij de verantwoordelijkheid draagt en risico’s durft te
nemen. De manager blijkt vrij korte-termijngericht,
reactief en intuitief te werk te gaan.
Duitsland
Duitsers zoeken naar een sterk, overtuigend leider-
schap van iemand die weet waar hij het over heeft.
Mensen met hogere hierarchische posities in organisaties worden met respect en ontzag behandeld vanwege hun functie en de daaraan gekoppelde compe-
tenties. De relatie tussen de baas en de
ondergeschikte is afstandelijk. Dit komt onder ande-
re doordat de managers betrekkelijk weinig vertrouwen hebben in de capaciteiten van de ondergeschikten. Informatie wordt dan ook maar mondjesmaat
verschaft. Managers verwachten gehoorzaamheid
van hun ondergeschikten en andersom worden van
managers duidelijke instructies verwacht. Deze wensen de ondergeschikten bij voorkeur zonder tussenkomst van de manager uit te voeren. Delegeren
dient liefst zwart op wit te staan.
Duitsers zijn prestatiegericht en ambitieus en hebben dan ook zelfontwikkeling, welvaart en onafhankelijkheid bovenaan hun lijstje staan. Zij zijn bereid
risico’s te lopen, maar nemen daarbij een actieve
houding aan en zullen op de gebeurtenissen proberen te anticiperen. Een idealistische installing is belangrijk voor Duitse managers, wat niet betekent dat
ze niet realistisch zouden zijn.
Belgie
Van Walen en Vlamingen bestaat het beeld dat zij
meer gemeen hebben met hun respectievelijke Franse en Nederlandse buren dan met elkaar. Maar “Walloons and Flemings have less in common with their
French and Dutch neighbours than many outsiders
assume. They also have more in common with each
other than either would like to admit”10. Er bestaat
wel degelijk een Belgische benadering met betrekking tot leiderschap. De Belgische oplossing is gebaseerd op compromissen. Aanpassingsvermogen en
flexibiliteit vormen daarin de belangrijkste elementen. Het vinden van een oplossing staat voorop, niet
het overreden van de ander met argumenten. Hieruit
kunnen creatieve resultaten komen. Het sluiten van
compromissen wordt gecombineerd met een zeker
conservatisme.
Belgen hebben een voorkeur voor participatief
gezag en leiderschap. Van de manager wordt verwacht dat hij te alien tijde benaderbaar is en zijn
macht uitoefent op basis van competentie in plaats
van op basis van zijn hierarchische positie. Zij verwachten participatieve besluitvorming en een pragmatische aanpak van problemen. De belangrijkste
doelen van de Belgische manager zijn: zelfontplooiing, expertise en het vervullen van zijn plicht.
Frankrijk
Van Franse managers wordt verwacht dat zij streng
en autoritair optreden en daarbij expert zijn op het
terrein waarop ze werkzaam zijn. Franse ondergeschikten vinden het prima om geleid te worden. Het
respect voor de manager is vooral gebaseerd op zijn
competenties. Het is voor managers belangrijk dat zij
antwoord hebben op de vragen die ondergeschikten
hebben. Dit betekent dat managers in Frankrijk meer
aandacht moeten hebben voor details. Het is moeilijk voor hen om toe te geven dat ze ergens niet zoveel van af weten. Ondergeschikten worden dan
ook niet verondersteld ideeen aan te dragen. Het
grote belang dat aan expertise wordt gehecht is karakteristiek voor Frankrijk.
Voor het delegeren van opdrachten wordt gebruik gemaakt van gedetailleerde lijsten van taken
en verantwoordelijkheden. De managers zullen de
voortgang scherp in de gaten houden. Vergaderingen volgen strikt de agenda. Bij het nemen van beslissingen kunnen de ondergeschikten wel participeren, maar de beslissing wordt uiteindelijk intuitief,
reactief en vooral met oog voor de korte-termijnconsequenties door de manager genomen. Franse managers gaan risico’s niet uit de weg, waarbij echter het
risico van het vertrouwen moeten stellen in anderen
vermeden wordt. Zij zijn pragmatisch ingesteld en
de belangrijkste doelen in hun leven zijn zelfontwikkeling, competentie op hun vakgebied, welvaart en
geaccepteerd worden.
9. J. Mole, Mind your manners: culture clash in the Europe-
an single market, 1990.
10. J. Mole, op. cit., 1990, biz. 116.
Groot-BrittanniS
In de relatie manager-ondergeschikte gaat eerlijk-
macht en verantwoordelijkheid. De managers verschaffen de ondergeschikten weinig informatie. Ver-
heid boven alles. De ondergeschikten verwachten
van de manager dat hij duidelijke instructies geeft en
dat hij deze door hen, zonder zijn tussenkomst, laat
gaderingen worden gebruikt om informatie door te
uitvoeren. Gecombineerd met de Britse terughoudendheid bij persoonlijk contact ontstaat een afstandelijke relatie waarin beide partijen op him hoede
zijn. Britse managers en ondergeschikten zullen zich
daarom ook vaak op regels en procedures beroepen
om zodoende risico’s te vermijden.
De Britse voorliefde voor eerlijkheid manifesteert
zich duidelijk in de communicatie en besluitvorming, die als participatief en open is te omschrijven.
Er bestaat een vertrouwen in de capaciteiten van anderen. Beslissingen worden individueel genomen
geven en te discussieren en houden zich niet bezig
met implementatie.
Voor de ondergeschikten is het van groot belang
om zich onderdeel van een groep te voelen. Een belangrijk persoonlijk doel van de Portugees is dan
ook diensten te verlenen aan anderen. Risico’s zullen vermeden worden, behalve als het gaat om het
vertrouwen van andere mensen. De belangrijkste
persoonlijke doelen van de Portugese manager zijn:
zelfontplooiing, expertise, zich in dienst stellen van
anderen en het vervullen van zijn plichten. Leiderschapsgedrag in Portugal draait om vertrouwen.
door een manager met een vrij pragmatische instel-
Italic
ling. Maar er wordt altijd eerst afgewogen of de betreffende beslissing kan rekenen op de goedkeuring
van de groep. De verantwoordelijkheid blijft echter
Leiderschap in Italic komt voort uit de traditie van familiebedrijven, waar de president een autocratisch
vaderfiguur is. De ‘zonen’, die het volledige vertrou-
bij de manager liggen. De belangrijkste persoonlijke
wen van de president hebben, zijn de managers. Medewerkers dienen loyaal te zijn en in ruil daarvoor
doelen van de Britse manager zijn: baanzekerheid,
plezier en rijkdom.
Spanje
De ideale Spaanse manager is een vriendelijke autocraat, waarvoor karakteristieken als standvastigheid
en het duidelijk zijn in het nemen van beslissingen
als belangrijk worden ervaren. Hij moet moed tonen.
Gezag wordt bepaald door de kwaliteit van de persoonlijke relatie van de manager met de ondergeschikte. Trouw aan mensen staat voorop, waaraan
regels, procedures en de formele hierarchic ondergeschikt zijn.
Betrokkenheid is als het belangrijkste kenmerk
van het Spaanse leiderschapsgedrag te beschouwen.
In het besluitvormingsproces wordt overleg met en
inbreng van de ondergeschikten gewaardeerd, maar
de besluiten worden door de manager zelf genomen
omdat besluitvorming door de groep als een zwakte
wordt ervaren. Managers gaan vaak intu’itief te werk.
Het cruciale punt is het verkrijgen van de steun van
de ondergeschikten om beslissingen te implementeren. Van de manager wordt verwacht dat hij oplossingen klaar heeft bij problemen. De communicatie tussen manager en ondergeschikten draagt alleen zorg
voor verspreiding van voldoende informatie.
Spaanse managers zullen over het algemeen risico’s vermijden. Het risico van het vertrouwen stellen
in mensen zijn ze wel bereid te nemen. Een van de
belangrijkste persoonlijke doelen van de Spaanse
manager is het steunen, het zich in dienst stellen van
anderen. Daarnaast ligt er een duidelijke nadruk op
zelfontwikkeling, prestige en plichtsbesef.
Portugal
Leiderschap in Portugal is sturend met een concentratie van de macht aan de top. Deze macht werkt
door middel van een.beheersketen gebaseerd op
persoonlijke trouw in plaats van op delegatie. Gedelegeerd wordt er naar de ondergeschikte die men
vertrouwt in plaats van naar de ondergeschikte
wiens positie eigenlijk het meest daarvoor in aanmerking zou komen. Ondergeschikten krijgen niet veel
ESB 5-5-1993
worden zij goed verzorgd. Autoriteit is gebaseerd op
vertrouwen. Het formele organisatieschema hoeft
niet overeen te komen met de onderlinge loyaliteitsrelaties die de stuwende kracht achter de organisatie
zijn. Van de manager wordt verwacht dat hij sympathiek, charismatisch en creatief is en duidelijk laat
weten wie de baas is.
Als er een vertrouwensrelatie bestaat, zal de communicatie tussen manager en ondergeschikten open
en eerlijk zijn. Beslissingen en andere informatie
worden goed verspreid door de organisatie. De beslissingen worden genomen zonder veel overleg met
ondergeschikten. Tijdens het besluitvormingsproces
is er veel aandacht voor feiten en worden besluiten
vrij snel genomen. De nadruk ligt hierbij op de kortetermijnconsequenties van de beslissingen. Met uitzondering van het vertrouwen in anderen, is de Italiaanse manager als risicomijdend te omschrijven. De
belangrijkste persoonlijke doelen van de Italiaanse
manager zijn: geaccepteerd worden, zelfontwikkeling en onafhankelijkheid. Loyaliteit is de belangrijkste karakteristiek van het Italiaanse leiderschapsgedrag.
Een groepering van de EG-landen
“Southern Europeans work to live and Northern Europeans live to work” is een veel gehoorde uitspraak
om de tweedeling tussen Zuid- en Noord-Europa
aan te geven11. Het verschil zou voortkomen uit za-
ken als religie en ideeen omtrent de plaats van werk
in iemands leven. In het katholieke Zuiden zouden
ook zaken als interpersoonlijke relaties een veel belangrijkere rol spelen. In het protestantse Noorden
zouden effectiviteit en individueel presteren als doelen voorop staan. Dat deze tweedeling echter wel
een erg grove indeling is, bleek al uit de British Social Attitudes Special International Reports uit 1989,
waarin bij voorbeeld werd gemeld dat het verschil in
11. J. Mole, op. cit., 1990.
Figuur 1. Resultant groepering EG-landen op basis van de 29 cuttuurvariabelen
relatieve atstand tussen landan/landengroepen
t
0
BalgiS
Spanja/Portugal
HaliS
Nederland
Frankrijk
Duitsland
D—
10
15
20
21
b———i
den ten spijt, blijken ze qua managementcultuur erg
veel op elkaar te lijken.
Frankrijk blijft in de groeperingsprocedure lange
tijd alleen. Dit land is duidelijk ‘sans famille’ ten opzichte van de rest van de EG. Pas zeer laat wordt aansluiting gevonden bij de Zuideuropese groep, Belgie
en Nederland.
Nederland neemt bij dit alles e’en tussenpositie
in. Niet teveel overeenkomsten en niet teveel verschillen met andere landen. Halverwege de indelingsprocedure voegt Nederland zich bij de BelgischZuideuropese groep.
Evaluatie
De figuur geeft aan in hoeverre landen/landengroepen op elkaar lijken.
Sterk op elkaar lijkende gebieden worden samengevoegd. De verticale lijnen geven de samenvoegingen weer. des te korter de ‘takjes’ op de relatieve
afstandschaal, des te groter de gelijkenis.
Concluderend kan het volgende worden geconstateerd. Ten eerste blijkt van een duidelijke Noord-
Zuid tweedeling maar in beperkte mate sprake te
zijn. Belgie en Nederland vertonen bij voorbeeld
meer overeenkomst met de Zuideuropese landen
dan Frankrijk. Er treedt relatief veel variatie op. Ste-
werkethiek geen invloed heeft op het aantal gewerk-
te uren tussen de EG-landen.
Ook Hofstede kwam niet tot een grove NoordZuid tweedeling . Hij kwam met betrekking tot de
EG tot een Anglo-cluster met Groot-Brittannie en lerland; een Germanic-cluster met binnen de EG alleen
Duitsland; een Nordic-cluster met Denemarken en
Nederland; een Latin-European cluster met Belgie,
Frankrijk, Italic en Spanje; een Latin-American cluster: Portugal en als laatste een Near-Eastern groep
met Griekenland.
Sterk verwant hieraan is de indeling van Ronen
en Shenkar13. De enige wijziging ten opzichte van
de groepering van Hofstede betreft de toevoeging
van Portugal aan de Latin-European cluster.
Kerngedachte van een groepering is vanzelfsprekend dat er tussen bepaalde landen een grotere
overeenkomst dan tussen andere landen bestaat.
De groepering hangt altijd af van de criteria en het
indelingsprincipe dat wordt gehanteerd. Als criteria
worden hierna de 29 in dit artikel behandlde variabelen gehanteerd. Alle variabelen tellen hierbij even
zwaar. Het indelingsprincipe is een clusteranalyti-
sche bewerking. Dit zorgt ervoor dat landen die
voor wat betreft de 29 variabelen op elkaar lijken, te
zamen worden gebracht. Hoe eerder dit gebeurt, des
te meer die landen op elkaar lijken. Figuur 1 laat het
resultaat van deze groepering zien. Benadrukt moet
worden dat de hantering van andere criteria of een
andere weging tot een andere groepering kan leiden14.
De landen op het Iberisch Schiereiland gaan opvallend snel met Belgie samen. lets later voegt ook
Italic zich bij deze groep. Blijkbaar hebben onze
zuiderburen veel gemeen met deze Zuideuropese
landen. Dit resultaat komt overeen met de eerder
genoemde indelingen, die Belgie in een ‘Latin-European cluster’ plaatsen. Al deze landen scoren bij
voorbeeld hoog op de indices van de ‘power distance’ en ‘uncertainty avoidance’.
Ook Groot-Brittannie en Duitsland vormen tamelijk snel een groep. Alle verschillen tussen deze lan-
reotypen blijken niet steeds op te gaan.
Een tweede bevinding is dat de machtigste landen van de EG, Frankrijk, Groot-Brittannie en Duitsland, in de hier gehanteerde indeling apart van de
rest staan. Omdat de waarden van Groot-Brittannie
en Duitsland center nauw verwant zijn, komt Frankrijk binnen deze groep snel alleen te staan. Een derde conclusie is dat het beeld veel complexer wordt
als op specifieke criteria naar overeenkomsten en
verschillen tussen landen wordt gekeken. Dan blijken er tal van verschillende combinaties van landen
op te treden.
Men dient zich eveneens te realiseren dat de analyse een momentopname is. Culturen veranderen
echter. Daarnaast zijn er, zoals we ook voor Nederland weten, binnen landen duidelijke verschillen
aanwezig. Zeker met op de achtergrond ‘het Europa
van de regie’s’ is dit van belang. De manager dient
zich bij zijn of haar activiteiten dan ook niet te snel
laten verleiden tot het denken in grote lijnen, zoals
een tegenstelling Noord-Zuid binnen de EG of Duitsland versus Engeland. Het gebruik willen maken van
cultuur als concurrentievoordeel vereist aandacht
voor specifieke cultuuraspecten in samenhang en
doelen van de organisatie.
H.A.M. van Gils
L. vander Laan
12. G. Hofstede, op. cit., 1980.
13. Ronen en Shenkar, op. cit., 1985.
14. Van Gils en Van der Laan, op. cit, 1993, gaat uitgebreider op deze problematiek in.