Werkplek 2
• If
In razendsnel tempo worden organisaties voor nieuwe uitdagingen gesteld. De ene veranderingsgolf is
nog niet weggeebd of de volgende spoelt er alweer
overheen. Laten we een paar golven de revue laten
passeren. De komst van nieuwe technologieen vereist een aanpassing van produkten, maar ook van
de wijze waarop er geproduceerd, gecommuniceerd
en gedistribueerd wordt. Verschuivingen in de Internationale concurrentieverhoudingen dwingen tot
nauwere samenwerkingsverbanden en allianties.
Profilering vereist een duidelijke positionering van
kernactiviteiten. Markt- en klantgericht handelen
maakt decentralisatie in de vorm van business units
noodzakelijk. Van managers wordt ondernemerschap verwacht. Werkers worden als kennisdragers
van strategische informatie gezien en hun betrokkenheid bij de bedrijfsvoering zal toenemen.
Hike uitdaging gaat gepaard met keuzeproblemen
en onzekerheden, omdat de effecten van de koersverschuivingen niet bijvoorbaat in te schatten zijn.
Toch ontkomt de moderne organisatie er niet aan
voortdurend antwoorden te zoeken op de aanhoudende turbulentie. Reageren op afzonderlijke trends
is daarbij onvoldoende, omdat de veranderingsgolven in hun onderlinge samenhang gezien moeten
worden. De noodzaak van een visie op de integrale
vernieuwing van de organisatie dringt zich op. Die
visie moet werkbaar zijn, op de toekomst gericht en
stimuleren tot verhoogde motivatie van management en werkers. Het ontwikkelen van zo’n visie is
geen geringe opgave. Het is balanceren tussen continui’teit waarborgen en risico’s nemen.
De toegenomen complexiteit van de interne en externe bedrijfsomgeving is een geliefd onderwerp in de
managementliteratuur. Over de trends in de bedrijfsomgeving bestaat opvallend veel unanimiteit. Zo
wordt het motiveren van werkers en management
(‘humanware’) tot creatievere prestaties en grotere betrokkenheid alom gezien als een cruciale stap op weg
naar een moderne organisatie. Toch zijn er grote verschillen van mening over de richting waarin het management geadviseerd wordt op die trends te reageren.
Grofweg kan er een scheiding aangebracht worden in
auteurs die een verhoogde betrokkenheid en motivatie denken te bereiken door extrinsieke waarden te
benadrukken, zoals beloning naar prestatie, bedreiging van de arbeidsplaats door de concurrentie tussen werkers te verhogen en het invoeren van elementen van straf wanneer doelstellingen niet gehaald
worden. Binnen deze stroming passen Rosabeth Moss
Kanter, die in haar boek When giants learn to dance
een pleidooi houdt voor individuele beoordeling naar
prestatie in plaats van naar rang, en Joseph H. Boyett
en Henry P. Conn, die in hun boek Workplace 2000.
The revolution reshaping American business ervan uitgaan dat Amerikaanse werknemers de komende jaren
onder een enorme druk gezet zullen worden om zichzelf binnen hun werk te bewijzen1. Alle stress, spanning en onzekerheid wordt gezien als een motiverende kracht om managers en werkers hun uiterste te
laten geven voor een perfect draaiende organisatie.
ESB 28-8-1991
•
Tegenover deze ‘survival of the fittest’-benadering staat de mening
dat motivatie het best bereikt kan
worden door intrinsieke waarden
te benadrukken. Auteurs zoals Victor Vroom, Frederick Herzberger en
Harry Levinson wijzen in verschillende bijdragen in Manage people,
not personnel bi] voorbeeld op taakverrijking, teamwerk, grotere betrokkenheid van werkers in de besluitvorming en het geven van
meer verantwoordelijkheid. De stimulansen die hiervan uitgaan bei’nvloeden de motivatie op een positieve manier . Je zou kunnen
stellen dat de eerste groep auteurs
A.J.M. Roobeek
sterk op het individu gericht is en
de tweede groep meer op groepen. Maar zwart/wit
is de scheiding niet, want combinaties zijn denkbaar, bij voorbeeld van individuele beloningsvormen binnen op samenwerking tussen management
en werkers georienteerde organisaties. Wel lijkt een
strategic gericht op extrinsieke waarden een kortetermijnperspectief van individuele werknemers en
managers in de hand te werken. Doordat het resultaat van de arbeidsinspanning zo direct vertaald
wordt in geldelijke beloning of korting van het inkomen is een toename van ‘job hopping’ te verwachten. De loyaliteit jegens de organisatie is beperkt.
Wordt gekozen voor de tweede optie, namelijk motivatie verhogen door de aard van het werk te veranderen en daardoor organisatiestructuren opener te maken, dan is een perspectief op langere termijn van de
betrokkenen vereist. Het stelt ook meer eisen aan het
formuleren van een visie met duidelijke uitgangspunten. Deze optie kan als voordeel hebben dat het management meer ruimte krijgt voor creatieve oplossingen, omdat het kan terugvallen op de loyaliteit van
vernieuwingsgezinde werkers. Aanhang voor deze
optie vinden we, in Nederland maar ook in Scandinavie en de Bondsrepubliek, in de sociotechniek3.
Het op papier zetten van integrale veranderingsstrategieen is eenvoudiger dan het uitvoeren. Het management kan het niet alleen. De complexiteit van de bedrijfsomgeving valt alleen nog te overzien door actief
gebruik te maken van de kennis en inzichten van werkers. Het verkrijgen van brede steun is een sine qua
non. In de Noordwesteuropese context zullen in ruil
daarvoor meer medezeggenschap en ontplooiingskansen gevraagd worden. Een positieve reactie daarop
geeft hoop op een creatieve werkplek 2000.
1. R. Moss Kanter, When giants learn to dance, Simon and
Schuster, 1989; J.H. Boyett en H.P. Conn, Workplace 2000.
The revolution reshaping American business, Dutton, Penguin Books USA, 1991.
2. Zie voor een debat hierover: V.H. Vroom, Preface, in:
Manage people, not personnel. Harvard Business Review
Book Series, 1990.
3. POST-groep, Onderweg naar nieuivefabrieken en kantoren, Kluwer Bedrijfswetenschappen, 1991.
859
»