Th.M. Schollen
Rapport ABP:
oordeel over
managers
Het Algemeen Burgerlijk Pensioenfonds is de instelling die belast is met de
uitvoering van de pensioenregeling voor de
ambtenaren. Naar aanleiding van geruchten omtrent onroerend-goedtransacties
van het ABP werd in de zomer van 1983
een kort onderzoek ingesteld door drs.
J.P.A. Gruijters. Op zijn aanbeveling stelden de ministers van Binnenlandse Zaken
en van Financien op 30 augustus 1983 een
onderzoekscommissie in. Leden van die
commissie waren W. Polak (voorzitter), C.
Rijnvos, A. van Stuijvenberg en A.
Twijnstra. Zij brachten op 28 februari
1984 hun rapport uit. Conform de taakopdracht werd aandacht besteed aan: 1. de
leiding, naar organisatie en functioneren,
met bijzonder oog voor de besluitvorming
over onroerend goed; 2. de personele verhoudingen; 3. het toezicht. Mijn commentaar betreft het eerste punt.
De commissie is van mening dat zowel
de hoofddirecteur (dr. J.W. van der Dussen) als de directeur beleggingen (mr. drs.
A.J.M. Masson) niet geschikt zijn voor
hun taak en vervangen dienen te worden.
Ter informatie: ik ken de een (Van der
Dussen) niet, de ander (Masson) nauwelijks. Ook over het ABP is mij vrijwel niets
bekend. Gebrek aan kennis omtrent mensen en instelling verhindert mij dus een
eigen oordeel te hebben. Wat mij interesseert is op welke gronden het oordeel van
de commissie-Polak stoelt. Welnu: de mening van de commissie berust klaarblijkelijk op een bepaalde opvatting over management. Dat blijkt uit tal van passages in
het rapport. De betreffende directeuren
wordt vooral verweten dat zij de interne
communicatie onvoldoende aandacht gaven. Gekritiseerd wordt niet de kwaliteit,
de strekking van hun beslissingen, maar de
wijze waarop die tot stand kwamen. Nu
kan het laatste zo belabberd zijn dat het
eerste groot gevaar loopt. Geven de gereleveerde feiten die indruk?
Enkele gegevens. Het ABP bestaat uit
drie afdelingen, te weten Administratief
Beheer (1.000 medewerkers), Pensioenzaken (2.000) en Beleggingen (ruim 200).
Van het functioneren van de directeuren
van de beide grote afdelingen zegt de commissie de indruk te hebben dat dit goed is.
De problemen liggen dus blijkbaar in
hoofdzaak bij de afdeling Beleggingen,
waar 200 van de 3.200 ABP’ers werken.
Vervolgens: de beleggingen zelf. Die hebben een omvang van f. 100 mrd. Bijna alESB 21-3-1984
les is belegd in leningen. Een klein percentage zit in aandelen; voorts ongeveer 5% in
onroerend goed. Nergens in het rapport
valt te lezen dat het met de 95% die buiten
het onroerend goed belegd zijn niet goed
zit. Evenmin valt te lezen dat het, wat de
beleggingskwaliteit aangaat, bij de 5% onroerend goed niet goed zou zitten. De voorzitter van de Centrale Beleggingsraad
schrijft: ,,Hoewel de Raad in een aantal
gevallen onjuist dan wel onvolledig door
het ABP is voorgelicht, is het niet zo dat
daardoor beleggingsbesluiten zijn genomen die anders niet genomen zouden
zijn”.
Voorts enkele omstandigheden. In het
personele vlak: de ene directeur is drie jaar
op z’n stoel en was vanwege z’n afkomst
(Ministerie van Financien) niet welkom.
De andere was understaffed. In het zakelijke vlak: de groei van de te beleggen middelen was gigantisch (bijna f. 15 mrd.) per
jaar. De belegging in leningen en obligaties
lijkt een overgewicht te hebben in het totaal van de beleggingen. Daar komt bij dat
binnen die zogenoemde risicomijdende beleggingen een wel heel zwaar accent ligt bij
overheidsleningen en -obligaties. De commissie acht het nodig – en ik prijs haar
daarvoor – te zeggen dat zij over de mate
waarin het ABP – via de beleggingen afhankelijk is van de overheid ,,ernstige
zorgen heeft”. Ten slotte: enkele grote
beslissingen (reddingsoperaties hypotheekbanken) eisten crisismanagement, inclusief snelheid en vertrouwelijkheid.
Tegen die achtergrond – (al deze informatie ontleen ik aan het rapport) – moet
het oordeel van de commissie worden geplaatst. Dit oordeel luidt van de een dat hij
,,als manager volledig gefaald heeft”. Van
de ander wordt gezegd dat hij ,,niet de
juiste man op de juiste plaats” is en (dus)
niet in zijn functie moet worden gehandhaafd. Hem wordt verweten dat hij te kort
schiet ,,als het gaat om het organiseren,
aanvoeren en motiveren van teams van
mensen die tezamen strategic ontwikkelen
en beleid voeren”.
Ik kan mij niet aan de indruk onttrekken
dat de commissie een opvatting over management huldigt, waarin de accenten verkeerd gelegd worden. Het management
van het ABP staat in de eerste plaats voor
de verantwoordelijkheid de hoofddoelstelling van het ABP te realiseren: de middelen
goed beleggen en de pensioenen op tijd uitbetalen. Welnu: die hoofddoelstelling
blijkt door de be(ver)oordeelde directieleden nergens in gevaar gebracht te zijn. Het
is een ernstig manco van het rapport dit onvoldoende te signaleren. Daardoor is de
commissie mede verantwoordelijk voor
het ontstaan van nodeloze bezorgdheid.
De vraag is voorts of dit manco niet tevens tot een onvoldoende gefundeerd oordeel over de beide directeuren heeft geleid.
De beperktheid van het gebied waarop zich
problemen voordeden lijkt onvoldoende in
aanmerking genomen. De tekorten in het
functioneren lijken erg zwaar gewogen.
Het is goed de interne communicatie hoog
in het management-vaandel te schrijven,
maar het is wel secundair. De harde economische realiteit heeft ons weer geleerd dat
wie de primaire, maatschappelijke taak
van een organisatie achterstelt bij de secundaire taak van de goede interne communicatie, ook sociaal gezien op enige termijn
een verkeerde keus heeft gemaakt. Wat het
ABP betreft: de belangen van 200 medewerkers mogen niet licht gewogen worden,
maar de belangen van de 940.000 gerechtigden zijn veel belangrijker.
In de afgelopen drie jaren groeide het
ABP-vermogen met maar liefst 50%. Is de
vraag of de ABP-directie die klus klaarde
niet belangrijker dan de vraag of de interne
verhoudingen ,,eigentijdser” werden? De
indicaties en illustraties die de commissie
geeft liggen nagenoeg allemaal in wat ik de
secundaire sfeer noem. Ontbrekende of
onvoldoende procedures, solistisch optreden, mensen stante pede met werk belasten, vergaande aandacht voor details.
Wie kent niet de voortreffelijke ondernemingsleiders die aan een of meer van deze
euvelen mank gaan?
De commissie stelt dat men na het vertrek van Wiarda iemand had moeten benoemen met bewezen managementervaring in een grote organisatie. Wie zal er tegen zo’n voorkeur zijn? Maar, voor hoeveel ministers en staatssecretarissen werd
bij hun benoeming aan die eis (niet) voldaan? Trouwens, hoe staat het op dit punt
met de leden van de commissie zelf? Of behoeft die eis voor een beoordelaar niet
gesteld te worden?
Met het voorgaande wil niet gezegd zijn
dat de commissie slechts mini-manco’s
constateert. Er wordt een aantal — ook in
mijn ogen ernstige — tekortkomingen opgesomd. Er wil ook niet gezegd zijn dat de
conclusies van de commissie onjuist zijn;
daartoe ontbreekt mij, zoals gezegd, de
kennis van mensen en zaken. Ik vind evenwel het zware oordeel dat zij uitspreekt, in
het rapport onvoldoende geargumenteerd
1). Het is nogal een pretentie, zo’n oordeel.
Th.M. Scholten
1) Uiteraard laat ik – net als de commissie justitionele aspecten buiten beschouwing.
271