Een duurzaam verdienmodel creëert niet alleen economische, maar ook sociale en ecologische waarde. Ondanks het maatschappelijk belang van dit soort verdienmodellen is het gebruik ervan in Nederland nog niet wijdverbreid. Hoe kan dit en hoe kan het gebruik gestimuleerd worden?
In het kort
- Huidig beleid richt zich op transparantie en rapportage, maar laat eigendom, winstlogica en governance ongemoeid.
- Verandering in eigendom, winstlogica en governance heeft een krachtig effect op duurzame uitkomsten.
- Opschaling vraagt een dubbele omslag: eerlijke marktprikkels én aanpassing van de basis van verdienmodellen.
Om de duurzaamheidsdoelen zoals klimaatdoelen te halen, is opschaling van duurzame verdienmodellen essentieel, want bedrijven spelen een grote rol in verduurzaming, zeker daar waar overheidsbeleid slechts beperkt een antwoord is. In Nederland zijn meerdere bedrijven (zoals Fairphone, Tony’s Chocolonely of Auping) actief die financieel gezond opereren en tegelijk binnen ecologische en sociale grenzen werken. Toch blijft hun economische gewicht beperkt: slechts 4,3 procent van de toegevoegde waarde is circulair (PBL, 2023), maar één procent van de bedrijven noemt zich klimaatneutraal (CBS, 2024) en naar schatting is minder dan twintig procent van de economie ‘duurzaam’ (MVO Nederland, 2025).
Duurzaamheid wordt vaak gelijkgesteld aan transparantie en rapportage. Dat maakt prestaties zichtbaar, maar verandert weinig aan de manier waarop bedrijven hun geld verdienen. In dit artikel betoog ik dat deze nadruk op transparantie afleidt van waar duurzame opschaling werkelijk begint: de onderliggende logica van het verdienmodel. Ook presenteer ik welke veranderingen nodig zijn om duurzame bedrijfsmodellen wél te laten groeien.
Gelaagdheid duurzame verdienmodellen
Duurzame verdienmodellen creëren waarde op drie vlakken: economisch, ecologisch en sociaal (Geissdoerfer et al., 2018; Das en Bocken, 2024). Het gaat bij deze bedrijven niet alleen om wat ze doen, maar ook om waarom en onder welke voorwaarden ze waarde produceren. Manninen et al. (2024) benadrukken dat waardecreatie hierbij wordt bepaald door intentie, sturing en de manier waarop waarde wordt vastgelegd in het bedrijfsmodel. Er zit ook een gelaagdheid in: sommige elementen, zoals sturing en intentie, zijn belangrijker dan het vastleggen van waarde.
Het negeren van die gelaagdheid komt helder naar voren in twee verschillende manieren waarop duurzaamheid vandaag wordt beoordeeld: certificeringssystemen en ESG-datamethodieken. Certificeringssystemen, zoals B Corp (B Lab, 2025) en Economy for the Common Good (Felber, 2019), beoordelen een breed spectrum aan aspecten van bedrijfsvoering, zoals governance, arbeidspraktijken, milieu-impact, ketenrelaties en stakeholderbetrokkenheid. Ze gebruiken gedetailleerde vragenlijsten, vragen veel bedrijfsinformatie en toetsen uiteindelijk op een puntensysteem. Een bedrijf met uitgebreide beleidsdocumenten, managementsystemen en doelstellingen kan daardoor hoog scoren, zelfs wanneer het kernproduct of het verdienmodel zelf niet duurzaam is. Bekende voorbeelden zijn grote retailers die B Corp-punten halen op beleid en managementsystemen zoals Albert Heijn of bol (vroeger bol.com), terwijl hun kernverdienmodel op schaal nog grotendeels lineair en niet-duurzaam is.
ESG-datamethoden voor beursgenoteerde bedrijven baseren zich daarentegen vooral op publieke informatie zoals jaarverslagen, beleidsdocumenten en emissiedata, en zijn daardoor minder gedetailleerd dan certificeringskaders. De beoordeling gebeurt niet door bedrijven zelf maar door gespecialiseerde dataproviders. Bovendien hanteren verschillende dataproviders die een ESG-score bepalen uiteenlopende definities en wegingen, wat leidt tot grote divergentie in scores (Berg et al., 2022). ESG-scores meten vooral beleid en gerealiseerde uitkomsten, maar vrijwel niet eigendomsstructuren, winstprikkels, missie of purpose – oftewel de strategische logica van het verdienmodel. ESG-scores zijn dus transparantie-instrumenten die prestaties zichtbaar maken, maar niet de onderliggende sturing van bedrijven in beeld brengen.
Ondanks dat certificeringssystemen en ESG-datamethodieken de indruk wekken dat de mate van duurzaamheid van een verdienmodel te benaderen is door een hogere overall-score, is deze mate in werkelijkheid gelaagd. Theoretisch en empirisch is er een ordening te maken van wat relevant is voor duurzame uitkomsten. Hiervoor moeten we kijken naar Hintons beschrijving van de vijf institutionele dimensies van bedrijven in een post-groei-context: eigendom, winstoriëntatie, governance, strategie en schaal (Hinton, 2021). De volgorde is hierbij causaal: eigendoms- en winstrelaties bepalen de prikkels waarbinnen governance en strategie functioneren. Ook andere literatuur benadrukt dat duurzame transformaties niet slagen zolang de diepere institutionele logica’s, governance, missie en eigendomsstructuren intact blijven (Hankammer et al., 2021; Konietzko et al., 2023; Das en Bocken, 2024). Die inzichten over duurzame verdienmodellen zijn goed te vangen in een piramide (figuur 1), waarbij de onderkant (eigendom en winstlogica) niet voor niets breder is: het gaat om de basis van het verdienmodel, en veranderingen zijn meestal ook veel ingrijpender dan bijvoorbeeld een verandering van de strategie.
In de bovenste laag van de piramide staat transparantie: rapportages, ESG-scores, labels, keurmerken. Deze instrumenten maken prestaties zichtbaar, maar veranderen de onderliggende prikkels niet. Een bedrijf kan keurmerken stapelen en uitgebreide duurzaamheidsrapportages publiceren, terwijl de kern van het verdienmodel ongewijzigd blijft.
De tweede laag van de piramide is de strategische laag: de manier waarop bedrijven hun producten en diensten ontwerpen, hun ketens inrichten en met grondstoffen omgaan. Hier bevinden zich de concrete bedrijfsactiviteiten: product- en keteninnovaties, circulaire processen, regeneratieve projecten. Deze laag beïnvloedt de operationele efficiëntie en impact, maar blijft afhankelijk van de onderliggende besturingslogica.
In de derde laag gaat het om purpose en governance. Hier wordt vastgelegd welke doelen formeel leidend zijn, hoe bestuurders en commissarissen worden aangestuurd en hoe stakeholders worden betrokken. Het B Corp-raamwerk eist bijvoorbeeld expliciete stakeholder-governance, terwijl de Common Good-matrix participatie en co-determinatie toetst. Claassen en Schoenmaker (2024) beschrijven deze laag als essentieel om tot brede waardecreatie te komen: alleen als alle stakeholders bij de besluitvorming betrokken zijn, kan dit leiden tot uitkomsten die stroken met ieders belang.
De vierde en onderste laag van de piramide staat voor eigendomsstructuur en winstlogica. Zowel Hinton (2021) als Bocken en Short (2021) tonen dat eigendom, winstoriëntatie en kapitaalverhoudingen de uiteindelijke keuzes domineren, ook wanneer bedrijven uitgebreid rapporteren.
Hoe dieper in de piramide, hoe sterker de invloed op gedrag en strategische keuzes, maar ook hoe moeilijker de laag te veranderen is. Alleen door ook die onderste laag te herontwerpen, kunnen duurzame verdienmodellen van uitzonderingen uitgroeien tot de norm. Meadows (1999) liet al zien dat interventies in informatiestromen, zoals rapportage, transparantie en ESG-scores, behoren tot de minst krachtige hefbomen in een systeem: ze veranderen wat zichtbaar is, maar niet de doelen, spelregels of onderliggende aannames. Rapportage-instrumenten zijn daarmee typische ‘oppervlakkige hefbomen’: ze veranderen informatiestromen, maar niet de doelen, spelregels en onderliggende aannames van het systeem. Dat maakt de beleidsfocus op transparantie begrijpelijk, maar ook ontoereikend. Het zet bestaande logica’s voort, in plaats van ze te doorbreken. En daardoor helpt het nauwelijks om duurzame verdienmodellen op te schalen.
Die gelaagdheid verklaart waarom transparantiebeleid zo weinig effect heeft op de kern van bedrijfsmodellen, zoals eigendom, winstlogica en governance. Transitieonderzoek bevestigt dit beeld. Rotmans en Loorbach (2010) laten zien dat systemen stabiel blijven zolang de diepe structuren, zoals instituties, wetgeving, verdienlogica’s en eigendom, niet verschuiven. Duurzame niches kunnen dan wel ontstaan, maar ze blijven opgesloten in een economie die andere prikkels kent. Pas wanneer structurele druk (van bijvoorbeeld klanten of publieke opinie), veranderende spelregels en nieuwe bedrijfsmodellen samenkomen, worden dominante logica’s doorbroken. Zoals Stam en Van de Ven (2021) laten zien in hun analyse van ondernemersecosystemen, schalen nieuwe bedrijfsmodellen alleen op wanneer de institutionele context meebeweegt. Zonder verandering in spelregels, prikkels en legitimiteit blijven zelfs veelbelovende niches structureel klein. Dat geldt net zo goed voor duurzame verdienmodellen.
Duurzaam verdienmodel is nu moeilijk
Aan de hand van de piramide van duurzame verdienmodellen kan verklaard worden waarom deze modellen slechts beperkt ingang vinden in de markt.
Inrichting markt
Een duurzaam verdienmodel begint vaak al met een achterstand. Veel maatschappelijke en ecologische kosten worden nog altijd niet beprijsd (Pigou, 1920; Baumol en Oates, 1988). Vervuiling, emissies en uitputting zijn grotendeels kosteloos, terwijl investeringen in circulaire of regeneratieve productie juist hogere kosten met zich meebrengen. Dit komt terug bij de basis van de piramide: als het vereiste rendement marktconform moet zijn, moet er een ander comparatief voordeel zijn (innovatie, goed ondernemerschap, loyale klanten) waardoor het verdienmodel alsnog concurrerend is.
Bovenop de beperkte beprijzing komt dat het huidige beleid een kortetermijnfocus en sturing op winst bevordert. Claassen en Schoenmaker (2022; 2024) benadrukken dat brede waarde weliswaar een noodzakelijk kompas is, maar dat de institutionele omgeving bedrijven blijft aanzetten tot kostenminimalisatie en kortetermijnrendement. Aanbestedingssystemen sturen vaak op de laagste prijs en fossiele-belastingvoordelen blijven substantieel (CE Delft, 2024). De markt beloont zo niet alleen het vermogen om maatschappelijke kosten af te wentelen, maar ook externalisatie-efficiëntie, in plaats van waardecreatie binnen ecologische grenzen.
Bedrijfsmodellen: diepe structuur stuurt gedrag
Binnen bedrijven wordt duurzame opschaling beperkt door de institutionele logica van het verdienmodel. De piramide laat zien dat vooral eigendom, winstoriëntatie en governance bepalen welke strategieën als acceptabel en haalbaar worden gezien. Zolang eigenaren vooral uit zijn op financiële waarde, blijft de strategische ruimte voor ecologische en sociale doelen beperkt. Onderzoek laat zien dat investeerders met een langere horizon meer duurzaamheidswaarde creëren (Giordino et al., 2025) en dat verduurzaming op korte termijn financiële concessies kan vragen (Naseer et al., 2025). Alternatieve eigendomsvormen, zoals coöperaties, familiebedrijven, stichtingseigendom of steward-ownership, kunnen andere afwegingskaders creëren en meer ruimte voor missie bieden (Manelli et al., 2025; Schröder en Thomsen, 2025), maar in Nederland is de schaal ervan klein: het aandeel bedrijven met een ‘overige’ rechtsvorm ligt al vijftien jaar rond de drie à vier procent (CBS, 2025).
Daarnaast vragen duurzame modellen sturing op meerdere vormen van kapitaal: ecologisch, sociaal en economisch. Zolang externe effecten niet worden meegenomen in financiële verslaglegging, blijven de ecologische en sociale strategieën uitzonderingen en is het moeilijk om prestaties intern te legitimeren.
De structurele barrières versterken elkaar: eigendom stuurt governance, governance legitimeert strategie. Zolang de winstlogica niet verandert, botsen duurzaamheidsdoelen met marge- en groeidoelen.
Focus op bovenkant piramide
De combinatie van een markt die externalisatie beloont en bedrijfslogica’s die sturen op financieel rendement, creëert een vicieuze cirkel. Beleidsmaatregelen richten zich daarom vaak op de bovenkant van de piramide: transparantie, rapportage en labels. Dat is begrijpelijk. Deze instrumenten zijn relatief eenvoudig te standaardiseren, te monitoren en te handhaven, en sluiten daarmee aan bij de bestaande bestuurlijke logica van meten en vergelijken. Transparantie maakt prestaties zichtbaar, maar verandert de prikkels niet die bepalen welke waarde rationeel is om te creëren. Zolang die omgeving niet verandert, blijft de impact van transparantie beperkt.
Wat er moet veranderen
Om duurzame verdienmodellen te kunnen opschalen is een dubbele omslag nodig is. Aan de ene kant moeten de spelregels van marktordening veranderen, zodat financiële prikkels dichter komen te liggen bij maatschappelijke waardecreatie: hoe sterker de prijzen, belastingen, subsidies en normen worden afgestemd op ecologische en sociale grenzen, hoe kleiner de spanning wordt tussen winstgevendheid en duurzaamheid. Een hogere en bredere beprijzing van CO2 en andere milieuschade, afbouw van fossiele voordelen, productnormen die schadelijke varianten uit de markt duwen en aanbestedingen die brede waarde meewegen, maken duurzame verdienmodellen concurrerender (PBL, 2023; CE Delft, 2024). Het systeem gaat dan minder de onduurzame strategie belonen.
Aan de andere kant blijft aanpassing van de interne bedrijfslogica nodig. Bedrijven, zoals Auping (kader 1) die een eigendomsstructuur hebben die is gericht op de lange termijn en duurzame doelen verankeren in hun governance, krijgen duurzame resultaten wel voor elkaar. Zelfs in een beter geordende markt bepaalt de piramide nog steeds hoe een bedrijf keuzes maakt. Claassen en Schoenmaker (2022) laten zien dat brede waarde pas richtinggevend wordt wanneer deze in governance wordt verankerd en bestuurders de ruimte hebben om maatschappelijke doelen te laten meewegen. Hinton (2021) en Bocken en Short (2021) benadrukken dat eigendom, winstoriëntatie en kapitaalstructuur cruciaal zijn voor welke strategieën überhaupt als acceptabel worden gezien. Zonder verandering in eigendom en winstdefinitie blijft de druk op kortetermijnrendement groot, ook wanneer de marktprikkels verbeteren.
Kader 1 – Auping: circulair opschalen door missiegestuurde governance
Auping (2025) geldt als een koploper in circulair produceren. Het bedrijf ontwikkelde als een van de eerste matrassen die volledig te demonteren en te recyclen zijn. In de beginfase was dit vooral een strategische keuze: productontwerp, materiaalgebruik en ketenregie werden aangepast om de milieu-impact te verlagen. Maar de opschaling bleef beperkt door hogere kosten van circulaire materialen en bestaande inkoopcriteria in de markt.
Auping koos er vervolgens voor om de circulaire missie centraler in de governance te zetten. In hun strategische kompas en besluitvorming speelt de missie een leidende rol: circulair werken wordt als voorwaarde gezien, niet als bijproduct (Auping, 2025). Daardoor werden ook investeringen met langere terugverdientijden geaccepteerd. Dit missiegestuurde beleid, in combinatie met het feit dat tachtig procent van het eigendom in familiehanden is (Ind en Oriol, 2025), geeft ruimte om door te investeren in circulaire innovaties en ketensamenwerking, ondanks hogere kosten op korte termijn.
De verschuiving in governance en sturing maakte het mogelijk circulaire strategieën daadwerkelijk op te schalen: met nieuwe materialen, recyclingmethoden en businessmodellen zoals ‘matras-als-dienst’. Ook werd Auping een van de trekkers om matrassen, samen met andere producenten, te recyclen (Faber en Gradus, 2025).
De casus laat zien dat strategische verduurzaming pas echt succesvol wordt wanneer missie en besluitvorming in de governance zijn verankerd.
Het transitie- en businessmodelperspectief vallen zo samen. Door de spelregels van de markt te veranderen, schuiven maatschappelijke en financiële waarde dichter naar elkaar toe. Daardoor wordt duurzaamheid minder afhankelijk van intrinsieke motivatie en meer van rationele bedrijfskeuzes. Tegelijk vraagt opschaling dat bedrijven hun kern herontwerpen: governance die op brede waarde stuurt, eigendomsvormen die de missie borgen en een winstdefinitie die niet het einddoel is, maar een bewijs dat de onderneming kan floreren binnen ecologische en sociale grenzen. Pas wanneer deze twee lijnen elkaar versterken, wordt de basis van de piramide een hefboom voor transformatie in plaats van een rem.
Literatuur
Auping (2025) Auping Impact Report 2023. Royal Auping.
Baumol, W.J. en W.E. Oates (1988) The theory of environmental policy (tweede editie). Cambridge, VK: Cambridge University Press.
Berg, F., J.F. Kölbel en R. Rigobon (2022) Aggregate confusion: The divergence of ESG ratings. Review of Finance, 26(6), 1315–1344.
B Lab (2025) Explore the new B Lab Standards. B Lab. Te vinden op www.bcorporation.net.
Bocken, N.M.P. en S.W. Short (2021) Unsustainable business models: Recognising and resolving institutionalised social and environmental harm. Journal of Cleaner Production, 312, 127828.
CBS (2024) Klein deel bedrijven volledig klimaatneutraal. CBS Statistiek, 11 juli.
CBS (2025) Vestigingen van bedrijven; grootte, rechtsvorm, bedrijfstak, regio. CBS Statistiek, 11 april.
CE Delft (2024) Onderzoek: positieve impact afschaffing fossiele subsidies. CE Delft Rapport, 24.230455.003.
Claassen, R. en D. Schoenmaker (2022) Van aandeelhoudersondernemen naar maatschappelijk ondernemen. In: R. Claassen en D. Schoenmaker (red.), Corporate governance en het maatschappelijk belang: Preadviezen 2022. Amsterdam: Koninklijke Vereniging voor de Staathuishoudkunde, p. 8–13.
Claassen, R. en D. Schoenmaker (2024) Veranker bredewaardecreatie bedrijven met meer zeggenschap stakeholders. ESB,109(4836), 378–381.
Das, A. en N. Bocken (2024) Regenerative business strategies: A database and typology to inspire business experimentation towards sustainability. Sustainable Production and Consumption, 49, 529–544.
Faber, B. en R. Gradus (2025) Recycling of discarded mattresses through extended producer responsibility: Is it more cost-effective than incineration? Sustainability, 17(12), 5542.
Felber, C. (2019) Change everything: Creating an economy for the common good. Londen: Zed Books.
Geissdoerfer, M., D. Vladimirova en S. Evans (2018) Sustainable business model innovation: A review. Journal of Cleaner Production, 198, 401–416.
Giordino, D., A. Sestino, D. Zàmek en D. Yahiaoui (2025) The impact of institutional ownership structure on corporate ESG performance: empirical evidence for the European capital market. Review of Managerial Science, 28 maart.
Hankammer, S., R. Kleer, L. Mühl en J. Euler (2021) Principles for organizations striving for sustainable degrowth: Framework development and application to four B Corps. Journal of Cleaner Production, 300, 126818.
Hinton, J. (2021) Five key dimensions of post-growth business: Putting the pieces together. Futures, 131, 102761.
Ind, N. en I. Oriol. (2025) In good conscience: Do the right thing while building a profitable business. Palgrave Macmillan
Konietzko, J., A. Das en N. Bocken (2023) Towards regenerative business models: A necessary shift? Sustainable Production and Consumption, 38, 372–388.
Manelli, L., S. Pek, M. Waldkirch et al. (2025) Beyond ownership as usual: The implications of steward-ownership for management research. Journal of Management Inquiry, online.
Manninen, K., M. Laukkan en J. Huiskonen (2024) Framework for sustainable value creation: a synthesis of fragmented sustainable business model literature. Management Research Review, 47(1), 99–122.
Meadows, D.H. (2008) Thinking in systems – A primer. White River Junction: Chelsea Green Publishing.
MVO Nederland (2025) Nieuwe Economie Index (NEx) 18,5 procent: oude wetten werken nieuwe economie tegen. MVO Nederland. Te vinden op www.duurzaam-ondernemen.nl.
Naseer, M.M., Y. Guo en X. Zhu (2025) Short-term costs and long-term gains of ESG initiatives in high-risk environments: Evidence from UK firms. Development and Sustainability in Economics and Finance,7, 100075.
PBL (2023) Integrale Circulaire Economie Rapportage 2023. Planbureau voor de Leefomgeving, PBL-publicatienummer 4882.
Pigou, A.C. (1920) The economics of welfare. Londen: Macmillan.
Rotmans, J. en D. Loorbach (2010) Towards a better understanding of transitions and their governance. In J. Grin, J. Rotmans en J.W. Schot (red.) Transitions to sustainable development: new directions in the study of long term transformative change. Routledge. p. 117–231.
Schröder, D. en S. Thomsen (2025) Foundation ownership and sustainability. Journal of Corporate Finance, 91, 102740.
Stam, E. en A. van de Ven (2021) Entrepreneurial ecosystem elements. Small Business Economics, 56(2), 809–832.
Auteur
Categorieën