De niet bestaande keuze
Aute ur(s ):
Schreuder, H.
Ve rs che ne n in:
ESB, 81e jaargang, nr. 4047, pagina 179, 28 februari 1996 (datum)
Rubrie k :
Column
Tre fw oord(e n):
ondernemingsstrategie
Er wordt nogal eens gediscussieerd over kostenconcurrentie versus productdifferentiatie. Dat is niet verwonderlijk, omdat dit een
belangrijk thema is, niet alleen op macroniveau (de Nederlandse economie) maar ook, en naar mijn overtuiging vooral, op het
microniveau waarop de concurrentie uiteindelijk plaatsvindt: de in Nederland gevestigde ondernemingen.
Op macroniveau is de belangrijkste vraag of Nederland kan en wil concurreren met activiteiten waarin kosten- of prijsconcurrentie
belangrijk of zelfs dominant is. Anders gezegd: heeft de Nederlandse economie de keuze om zich geleidelijk af te wenden van
kostenconcurrentie en zich meer toe te leggen op activiteiten met hogere toegevoegde waardes? Kunnen wij hoge kostenniveaus in
stand houden door uit te wijken naar activiteiten die zulke kostenniveaus kunnen dragen en die door differentiatie redelijk beschermd zijn
tegen de internationale concurrentie? Mijn stelling is dat die keuze niet bestaat, omdat:
» de mogelijkheden tot duurzame differentiatie steeds kleiner worden (o.a. door snellere imitatie);
» mede daardoor, kostenconcurrentie ook al snel een factor van betekenis wordt in gedifferentieerde aktiviteiten;
» economische activiteiten vaak sterk vervlochten zijn in clusters of ketens. Die ketens bevatten altijd schakels die onderhevig zijn aan
kostenconcurrentie. En u kent het spreekwoord dat zegt dat ketens slechts zo sterk zijn als hun zwakste schakels;
» en tot slot (maar waarschijnlijk het meest belangrijk): het inzicht is gegroeid dat voor alle economische activiteiten de tegenstelling die
hier wordt gesuggereerd, niet bestaat. Het is niet kostenconcurrentie versus productdifferentiatie, maar kostenconcurrentie en
productdifferentiatie.
Ik wil die stelling onderbouwen vanuit het microniveau want, zoals gezegd, vindt de concurrentie daar tenslotte plaats. In 1980
introduceerde Porter het inmiddels klassieke onderscheid in generieke concurrentiestrategieën tussen ‘overall cost
leadership’ (bedrijfstakwijd), ‘differentiatie’ (langs vele dimensies, ook bedrijfstakwijd) en ‘focus’ (afgestemd op specifieke klanten,
producten of regio’s). Bij de differentiatiestrategie waarschuwt Porter er voor om deze niet te verabsoluteren: “It should be stressed that
the differentiation strategy does not allow the firm to ignore costs, but rather they are not the prime strategic target”. Maar hoe dit ook
zij, de onderneming moet wel een fundamentele keuze maken: ” … The firm failing to develop its strategy in at least one of the three
directions is in an extremely poor strategic situation, … it is stuck in the middle … and is almost guaranteed low profitability”.
Het Porteriaanse denken is voor vele ondernemingen leidraad geweest in de jaren tachtig en is ook onderwerp geweest van empirisch
onderzoek. Als we nu de balans opmaken van die ervaringen en onderzoekresultaten, is die wat mij betreft sterk positief. Maar voor
‘stuck in the middle’-situaties zijn weinig aanwijzingen gevonden, noch in de praktijk, noch in het empirisch onderzoek. De reden
daarvoor is dat ondernemingen in het algemeen niet de luxe hebben om de fundamentele keuze te maken die Porter schetst. Het is niet òf
kostenconcurrentie òf productdifferentiatie. Voor de meeste producten, moet zowel op kosten als op andere kenmerken worden
geconcurreerd.
Robin Cooper onderzocht het concurrentiebeleid van Japanse ondernemingen die opereren in uiterst competitieve internationale markten
1. Denk daarbij aan ondernemingen als Isuzu, Komatsu, Kyocera, Mitsubishi Kasei, Nissan en Sony, ondernemingen die veelal
producten met een hoge toegevoegde waarde produceren, voor internationale markten. Bovendien stelt Cooper dat alle door hem
onderzochte ondernemingen reeds ‘lean production’ hadden toegepast. In de concurrentie tussen ‘lean producers’ is, aldus Cooper, geen
plaats voor de generieke strategieën van kostenleiderschap of productdifferentiatie. Duurzame concurrentievoordelen zijn namelijk op
deze wijze niet te verwerven. Zowel qua kostenniveaus als qua vernieuwing en imitatie is het een voortdurend ‘haasje over springen’ van
concurrenten.
Coopers voornaamste bevinding is dat ‘lean producers’ in Japan concurreerden op drie dimensies tegelijk, namelijk zowel op de kosten
c.q. de prijs, als op functionaliteit (=producteigenschappen), als op kwaliteit. Hij noemt deze constellatie ‘the survival triplet’, omdat er
een bandbreedte is waarbinnen de onderneming op alle drie dimensies moet scoren om te kunnen overleven in de concurrentiestrijd.
Alleen ondernemingen die op deze drie dimensies binnen de noodzakelijke bandbreedte vallen, kunnen het zich veroorloven om een
afweging te maken tussen bijvoorbeeld prijs en kwaliteit. De intense concurrentie zorgt er echter voor dat er steeds minder ruimte is voor
dergelijke afwegingen.
Coopers onderzoek vond plaats in Japan, maar beschrijft natuurlijk verschijnselen die zich wereldwijd voordoen als gevolg van
internationale concurrentie. Landen met een sterke munt, zoals Japan en Nederland, zullen echter als eersten de druk tot
kostenconcurrentie en productiviteitsgroei ervaren. Ik hoop dat wij niet alleen op micro- maar ook op macroniveau geen illusies zullen
koesteren over de vluchtweg van differentiatie. Differentiatie moet, maar vluchten voor kostenconcurrentie kan niet meer.
Zie ook:
D. Jacobs, Discussie: De illusie van geen keuze , ESB, 17 april 1996, blz. 348.
H. Schreuder, Naschrift: Geen illusies over de keuze , ESB, 17 april 1996, blz. 348
1 R. Cooper, When lean enterprises collide, Harvard Business School Press, Boston, 1995.
Copyright © 1996 – 2003 Economisch Statistische Berichten (www.economie.nl)