Strategie, structuur en Mintzberg
Alfred Chandlers klassieke studie Strategy and strneture had als ondertitel: chapters in the history of the
American industrial enterprise. Op grond van zijn systematische vergelijking van de ontwikkeling van Du
Pont, General Motors, Standard Oil of New Jersey en
Sears Roebuck meende Chandler een algemeen patroon van ontwikkeling van de grote Amerikaanse industriële onderneming waar te kunnen nemen. Dit
algemene, historische ‘verhaal’ kende vier ‘hoofdstukken’. Zijn bekendste bevinding werd samengevat in
de leus ‘Structure follows strategy’: een strategische
periode van diversificatie had bij alle concerns geleid
tot de noodzaak van structuuraanpassingen.
De toegenomen omvang en heterogeniteit van de concernactiviteiten leidde tot de introductie van de z.g.
multidivisionele vorm, waarbij de activiteiten van de
onderneming werden opgesplitst in zo homogeen
mogelijke groepen onder beheer van verschillende
divisionele eenheden.
Aan Chandlers werk moest ik denken toen ik onlangs kennisnam van Mintzbergs nieuwste boek The
rise and fal! of strategie planning. Toegespitst op de
planningfunctie, voegt Mintzberg weer een hoofdstuk toe aan het doorlopende verhaal van de ontwikkeling van grotere ondernemingen. Chandler had laten zien dat er behoefte groeide aan een strategische
oriëntatie bij de Amerikaanse ondernemingen die in
omvang en soorten activiteiten uit hun ‘operationele
jas’ groeiden. Mintzberg lijkt de draad op te pakken
bij Chandlers constatering (blz. 394) dat de multidivisionele structuur een voortzetting van de diversificatiestrategie mogelijk maakte door “…the systematizing of strategic decisions through the buil ding of a
general office and the routinizing of product development by the formation of a research department. ..”.
Het hoofdkantoor verkreeg de verantwoordelijkheid
voor strategische beslissingen; de divisies waren in
de beginfase sterk operationele eenheden. De introductie van de divisionele vorm bracht, met andere
woorden, een scheiding voort tussen het strategisch
denken in de onderneming en het operationele c.q.
functionele doen.
Tegelijkertijd tekende zich in de jaren zeventig en
tachtig een strategische taakverdeling af tussen het
concernniveau en het business niveau. Deze verdeling hield in dat de concernstrategie met name gericht was op de portefeuille van activiteiten (where
to compete), terwijl de business-strategie zich specifiek richtte op de wijze van concurrentie in de eigen
produkt-marktcombinatie
(how to compete). De verantwoordelijkheid voor een adequate concurrentiestrategie werd aldus overgeheveld naar het businessniveau. Alleen decentraal kon goed ingespeeld
worden op de lokale omstandigheden. Centraal bleef
de behoefte aan systematische evaluatie van de activiteiten en aan koersbepaling voor de onderneming als
geheel. In de praktijk namen andere ondernemingen
het voortouw dan in de voorgaande episode. Nu wa-
ESB 29-6-1994
ren bij voorbeeld General Electric
en Shell toonaangevend bij de ontwikkeling van portefeuilletechnieken, en ook begon er een vakliteratuur te ontstaan. Belangrijkste
auteurs van de beginperiode waren
Igor Ansoff en George Steiner, die
begin jaren tachtig werden opgevolgd door Michael Porter.
Mintzberg richt zijn pijlen voornamelijk op de voorschriften uit
deze literatuur en op de nadelen
van de in deze jaren gevolgde werkwijzen. Hij benadrukt de geringe
voorspelbaarheid van vele relevante ontwikkelingen, kritiseert de
scheiding van strategische planning
H. Schreuder
van operationeel handelen, wijst op de gevaren van formalisatie en op de ‘onthechting’ tussen
analytische plannen en de werkelijkheid. In zijn algemeenheid is zijn centrale stelling dat strategie gericht
zou moeten zijn op synthese, terwijl planning in de
bedoelde periode een te analytische, formele inslag
had. Vanuit deze kritiek ontwikkelt hij een herdefiniëring van de rollen van planning en planners.
Mintzbergs boek leest als de epiloog van een
hoofdstuk dat in de praktijk alweer een vervolg heeft
gekregen. Misschien moest ik daarom ook aan
Chandlers werk denken. Ook Mintzberg stelt zich
hier op als ware hij een historicus. Maar juist in de
vergelijking met Chandlers studie vallen een aantal
verschillen op. Het belangrijkste verschil is dat
Mintzberg nergens blijk geeft van het historisch besef
dat de ontwikkeling van grote ondernemingen in episoden of ‘hoofdstukken’ verloopt. Hij zet zich af tegen auteurs uit de beginperiode van de strategieliteratuur alsof hun werk vandaag onverkort geldig zou
zijn. Daarbij fixeert hij zich op een probleem dat in
die beginliteratuur pregnant was, namelijk de inrichting van de toen nieuwe planningfunctie.
Het zou mij verbazen als dit probleem in de huidige praktijk ervaren werd als meer dan een afgeleid
probleem van de hoofdzaak, namelijk het goed doen
functioneren van strategisch management in de onderneming. Nu business managers hun integrale (strategische én operationel.e) verantwoordelijkheid
hebben leren inhoud geven, zijn nieuwe vraagstukken
aan de orde, zoals: hoe kan over deze bredere verantwoordelijkheid bevredigend verantwoording worden
afgelegd? Tot welke herschikking van rollen en verantwoordelijkheden
boven het businessniveau stelt
deze verschuiving in staat? Welke waarde kan aan de
business worden toegevoegd in verschillende vormen van ondernemingsinrichting
en -beheer? Enzovoorts. Wie antwoorden zoekt op zulke vragen, zal
bij dit werk van Mintzberg weinig aanknopingspunten vinden. Het wachten is blijkbaar op het verschijnen van het volgende hoofdstuk.