Ga direct naar de content

Japan:succes leidt tot hoofdbrekens

Geplaatst als type:
Geschreven door:
Gepubliceerd om: april 17 1991

Japan: succes leidt tot
hoofdbrekens
J.A. Stam en H.N. de Lang*

j

apan dankt zijn succes voor een groot deel aan een uitgebalanceerd economisch
bestel. Overheid en bedrijfsleven werken hecht samen evenals bedrijven onderling,
maar toch heeft de overheid de werking van de markt zorgvuldig in stand weten te
houden. De Japanners profiteer den van de relatiefopen markten van de VS en
Europa, maar wisten bun eigen markten langdurig afte schermen. Het economische succes is ondertussen wereldwijd erkend, maar zorgt nu voor wrevel bij de
belangrijkste handelspartners.

Geen land heeft zich de afgelopen decennia kunnen
verheugen in zoveel belangstelling als Japan. Als
een feniks is het herrezen uit de as der verwoesting
van de tweede wereldoorlog. In korte tijd heeft het
kans gezien zijn perifere positie in te wisselen voor
een prominente plaats in het centrum van het wereldtoneeel. De financieel-economische maar ook
de technologische macht van Japan is een wereldwijd aanvaard gegeven. De nieuwe rol behorend bij
deze positie bezorgt de Japanners echter vele hoofdbrekens. Zij hebben zichtbaar moeite om hun succesvol gebleken economische systeem te laten harmonieren met de vigerende uitgangspunten van het
internationale economische bestel. Talrijke fricties
en aanvaringen met Amerikaanse en Europese maar
ook met handelspartners uit de regio zijn het gevolg. Het dilemma van voortbouwen op de economische machtspositie of aansturen op politieke compromissen dient zich voortdurend aan1.
In dit artikel schetsen wij een beeld van actoren en
factoren die een belangrijke rol hebben gespeeld bij
de naoorlogse ontwikkeling en die ook thans in het
proces van herorientatie voortdurend van zich doen
spreken. Wij concentreren ons daarbij op een gestileerde schets van de Japanse economische verhoudingen en industriele structuur, het gevoerde beleid,
de uitvoering daarvan door ondernemingen en de
relaties met de buitenwereld.

De start
In augustus 1945 capituleert Japan en een Amerikaans bezettingsleger onder leiding van generaal
McArthur zet voet aan wal. De Japanse industriele
centra zijn verwoest en de economic is nagenoeg geheel tot stitstand gekomen. De bezettingsmacht
neemt maatregelen om de Japanse samenleving en
Industrie te democratiseren, te demilitariseren en te
deconcentreren. De nieuwe grondwet herziet de positie van de keizer en de relatie met het volk en het
parlement, waarborgt de democratische rechten van
de burgers en ontzegt Japan het recht op een eigen
strijdmacht. In de nieuwe arbeidswetgeving worden

recht op vertegenwoordiging en onderhandeling
door vakverenigingen geregeld, terwijl door de landhervormingen de politieke en economische macht
van het groot-grondbezit aan banden wordt gelegd
en voormalige pachters in de gelegenheid worden
gesteld eigenaar te worden.
Het militaire apparaat wordt ontbonden en de Industrie, betrokken bij de oorlogsproduktie, geheel ontmanteld. De zogenoemde zaibatsu, de grote industriele conglomeraten die werden beschouwd als de
economische motor achter de militaire expansie,
worden opgesplitst in onafhankelijke individuele ondernemingen en de bestuurders van deze zaibatsu,
beschuldigd van collaboratie met de militairen, worden weggezuiverd. Het nieuwe wetboek van koophandel met een sterk Amerikaanse inslag voorziet in
een herziening van de machtsverhoudingen in de
onderneming; kapitaal en management, bezit en leiding worden van elkaar gescheiden, terwijl met de
anti-monopoliewetgeving de werking van de markt
verbeterd en een concentratie van industrieel-economische macht voorkomen zou moeten worden.
Met deze maatregelen beoogden de Amerikanen Japan te hervormen naar westers democratisch model
om zo te voorkomen dat het ooit weer zo’n oorlog
zou kunnen voeren. De macht van de oude zaibatsu
werd door de deconcentratiemaatregelen gebroken,
waardoor nieuwe bedrijven zoals Sony, Honda en
Matsushita kansen kregen. Bovendien werd bij de zuiveringsmaatregelen de bestuurlijke top die een grote
loyaliteit jegens de familie had beleden, vervangen
* J.A. Stam is hoogleraar economisch bestel van het hedendaagse Japan en voorzitter van de werkgroep Japankunde
aan de Erasmus Universiteit. H.N. de Lang is voormalig
technisch-wetenschappelijke raad van de Nederlandse Ambassade te Tokio en thans directeur van het InnovatieCentrum Rijnpoort.
1. Het duidelijkst manifesteert dit zich in het boek The Japan that can say ‘no’: the new US-Japan relations card
van Ishihara en Morita, oorspronkelijk in het Japans gepubliceerd maar thans ook in niet-geautoriseerde vertaling in
omloop in Amerika.

door managers met een professionele inslag, afkomstig uit het tweede echelon. De rol van een nationale
vakbeweging is beperkt gebleven. In plaats daarvan

komen uit de vooroorlogse zaibatsu maar hebben
niet meer de centrale commandostructuur als in het
verleden. Andere, zoals die gegroepeerd rond de

ontwikkelde zich de bedrijfsbond die in samenspraak

Fuji, de Sanwa en de Dai-ichi Kangyo bank hebben

met de nieuwe professionele managers de arbeidsverhoudingen op bedrijfsniveau bepaalden. De basis
voor een nieuwe industriele structuur en nieuwe verhoudingen binnen ondernemingen is dus reeds vlak
na de oorlog gelegd.
Als Japan in 1952 zijn staatkundige onafhankelijkheid herkrijgt, de bezettingstroepen zich terugtrekken, Amerika een veiligheidsverdrag sluit dat Japan
waarborgt tegen buitenlandse aggressie en vrijwaart
van omvangrijke defensie-uitgaven, besluit Japan

een lossere structuur en zijn zeer gediversificeerd .
De banken en handelshuizen hebben een financiele
en commerciele, coordinerende functie binnen de
keiretsu. Door hun wereldwijde netwerk, voorzien
van de modernste communicatiemiddelen, hebben
zij ook een belangrijke informatiefunctie voor alle
gelieerde ondernemingen.
Naarmate de netwerken sterker gei’ntegreerd en de
relaties verticaler van aard zijn, is het voor buitenstaanders moeilijker te penetreren. Dit is de grote

ook tot herstel van de economische onafhankelijk-

klacht van buitenlandse ondernemingen die zich

heid. Het nieuwe kader is gecreeerd. De overheid
en het bedrijfsleven kunnen aan de slag.

een toegang wensen tot de Japanse markt. Toch bestaat er tussen de netwerken, als vanouds, een hevige strijd om de markt. Deze strijd wordt door de
overheid toegejuicht. Immers, concurrentie stimuleert de ondernemingszin. In elk geval heeft de

Het ondernemingsklimaat
Volgens de Confucianistische traditie komt het heersende gezag de taak toe ordening aan te brengen in
de samenleving. Economic heeft in dit verband de betekenis van ‘political economy’ en de Japanse term
voor economie, ‘keizai’, heeft dan ook de connotatie:
het land besturen en het volk bijstaan. Immers, zoals
het Japanse gezegde aangeeft, “kooplieden en kamerschermen kunnen niet uit zichzelf rechtop blijven

staan”. Zeker, de hedendaagse Japanse overheid zal
de dynamiek van de markt niet ontkennen maar men
verlaat zich er toch niet op. Want men is er van overtuigd dat er geen fatsoenlijke samenleving kan bestaan, zelfs niet een efficiente, die uitsluitend gebaseerd is op het marktmechanisme waarvan de
voornaamste drijfveer eigenbelang is.
Het was derhalve vanzelfsprekend dat de overheidsbureaucraten van het Ministery of International Trade and Industry (MITI), het initiatief voor herstel
naar zich toe trokken en actief intervenieerden in
het ontwikkelingsproces. De overheid stelde prioriteiten en creeerde het psychologische klimaat waarbinnen de markt zijn werk kon doen. Deze symbiotische relatie tussen overheid en bedrijfsleven laat
zich bovendien verklaren door het verschijnsel van
‘amakudari’, het ‘neerdalen uit de hemel’. Overheidsdienaren in Japan die vanaf hun 55e met pensioen gaan, verzekeren zich van een vervolg op hun
carriere door toe te treden tot de directies van ondernemingen of organisaties waar zij reeds veel mee
te maken hebben gehad. De informele netwerken
die daardoor ontstaan, bespoedigen de communicatie en vergemakkelijken beleidsafstemming.
Een ander type netwerk dat vanwege zijn formidabele impact op het economische proces kenmerkend
is geworden voor de Japanse industriele structuur is
de keiretsu, een cluster van bedrijven gegroepeerd
rond een bank of handelshuis of rond een produktie-onderneming. In het eerste geval spreekt men
wel van ‘kinyu keiretsu’ of financiele keiretsu, in het

onderlinge concurrentie de overheid ervan weerhou-

den in te grijpen op grond van de anti-monopoliewetgeving, ondanks het soms marktbeperkende

karakter van de keiretsu.
Speciale aandacht vraagt de relatie tussen groot- en

kleinbedrijf3. Japan kent een gering aantal grote bedrijven en een overweldigend aantal middelgrote en
kleine bedrijven. Driekwart van de bevolking werkt
bij een onderneming van minder dan 300 werknemers en meer dan de helft van de waarde van de industriele output wordt door het midden- en kleinbedrijf gerealiseerd. Ongeveer 60% van het middenen kleinbedrijf maakt deel uit van een industriele
keiretsu, als fabrikant van onderdelen of als leverancier van componenten. De relatie tussen uitbesteder
en toeleverancier is in de meeste gevallen een
marktrelatie en transacties worden gestuurd door
prijs, kwaliteit, levertijd of service-overwegingen.

Men kan financieel-economisch onafhankelijk blijven zolang men een eigen expertise kan inbrengen.
De markt kent evenwel vele aanbieders, de marges
zijn vaak heel klein zodat het aantal faillissementen
in deze categoric zeer groot is. Het aantal nieuwe
onderneminkjes dat daarna weer wordt opgezet is
echter even groot.

Zodra de produktieprocessen gecompliceerder en
de afhankelijkheid tussen uitbesteder en toeleverancier groter worden, evolueert de relatie tot die van
co-maker. De co-maker werkt weliswaar nog voor
eigen rekening maar is financieel, technologisch en
ook in personele zin vaak geheel gei’ntegreerd in de
keiretsu. Zo zijn bij voorbeeld management van
kwaliteit en logistieke systemen als ‘just-in-time’ mogelijk geworden dank zij deze structurele integratie
van groot en kleinbedrijf. Ondernemingen met sleuteltechnologie worden ook als co-maker betrokken
bij de ontwikkeling van nieuwe produkten.

tweede van ‘sangyo keiretsu’ of industriele keiretsu.
In principe zijn alle ondernemingen behorende tot
de keiretsu onafhankelijk maar zij stemmen hun activiteiten intensief op elkaar af. Dit wordt bewerkstelligd door regelmatig overleg van de directies, uitwisseling van personeel, toeleveren van diensten maar
ook door financiele deelneming door middel van
kruislings aandelenbezit. Sommige financiele keiretsu zoals Mitsui, Mitsubishi en Sumitomo zijn voortge-

ESB 17-4-1991

2. Imai Ken’ichi, The legitimacy of Japans corporate
groups, Japan Echo, jg. XVII, nr. 3, najaar 1990.
3. Zie ook E.H. van Kooy en J.A. Stam, Produktvernieuwing in het Japanse midden-en kleinbedrijf, ESB, 27 juni
1990, biz. 584-588; E.H. van Kooy, Technology transfer in
the Japanese electronic industry: analysis of interorganizational networks supporting small and medium-sized enterprises, Economic Research Institute for Small and Mediumsized Business, Zoetermeer, 1990.

Het overheidsbeleid

theorieen zich beter zou kunnen concentreren op
die sectoren waarin het een comparatief voordeel
bezat, in casu enkele sectoren van de lichte Industrie, zoals leer en textiel. Hoewel de toenmalige premier Yoshida Shigeru en de president van de Bank
of Japan, Ichimada Naoto, zich tegenstander van de
MITI-plannen toonden, zette MITI toch door en concentreerde zich op die sectoren die zich nog in een
ontwikkelingsstadium bevonden en de grootste
groei vertoonden, zoals staal, scheepsbouw, auto’s,
industriele machines en grote computers.
Om de op deze nieuwe gebieden nog zwakke Japanse bedrijven tegen internationale concurrentie te beschermen werden buitenlandse ondernemingen
door middel van discriminerende maatregelen van
de Japanse markt buitengesloten. Dit had voor MITI
als bijkomend voordeel dat de buitenlandse bedrijven, nu zij toch niet op de Japanse markt werkzaam
konden zijn, sneller geneigd waren hun kennis en

Het Japanse industriebeleid van na de tweede we-

kunde via licenties aan Japanse ondernemingen af

reldoorlog ligt geheel in het verlengde van de ontwikkelingspolitiek die reeds in de vorige eeuw tijdens de Meiji-restauratie was geformuleerd. De
Meiji-restauratie van 1868 had eigenlijk maar een
doel, en dat was om door economische en vooral
technologische ontwikkeling de Japanse maatschappij te beschermen tegen het binnendringen van de
westerse barbaren. De centralistische bureaucratic
die toen ontstond, had duidelijk isolationistische
trekken, en bezat een allesoverheersende invloed
niet alleen bij de implementatie van het beleid,
maar ook bij de concipiering en formulering ervan.
In het door MITI ontwikkelde naoorlogse industriebeleid vinden we deze karaktertrekken van beschermen van de eigen markt en het binnenhalen van buitenlandse technologic ook terug. Nieuw daarbij is
de concentratie op de ontwikkeling van produktietechnieken en de toepassing van nieuwe kennis,
meer nog dan op de ontwikkeling van nieuwe kennis zelf, zoals in Europa. Waar de Europese landen
zich alle moeite getroostten om op wetenschappelijk gebied weer langszij de Verenigde Staten te komen, legden de Japanners zich voornamelijk toe op

te staan, om aldus nog een deel van hun R&D-investeringen terug te winnen. Aangezien MITI als ‘gate
keeper’ fungeerde en alle aankopen van licenties,
apparatuur en geavanceerde produkten via haar
diende te gebeuren, konden doublures, het tegen elkaar opbieden van de Japanse bedrijven en ondoordachte technologische aankopen worden voorkomen, terwijl ook de prijs laag kon worden
gehouden. Reusachtige hoeveelheden van de beste
technologische kennis en kunde heeft Japan op
deze wijze uiterst goedkoop uit het buitenland kunnen verkrijgen. Deze massieve kennisimport legde
de technologische grondslag voor bijna alle moderne Japanse industrieen en zonder die grondslag zouden de Japanse bedrijven nooit zo snel hun hoogwaardige technologische positie hebben kunnen
bereiken als thans het geval is.
Echter, concurrentie wordt in Japan beschouwd als
de motor van de industriele welvaart. Maar hoe te
handelen nu de buitenlandse concurrentie via
allerlei ambtelijke kunstgrepen buiten de deur is gehouden? Heel bewust heeft MITI de onderlinge concurrentie tussen de Japanse ondernemingen gestimuleerd. Dit kon zij doen doordat zij optrad als
centrale verdeler van technologielicenties, subsidies, export- en importvergunningen en deviezen.
Een licentie werd nooit aan een enkel bedrijf verstrekt, maar altijd aan twee of verscheidene bedrijven. De ontwikkeling van een nieuwe technologic
werd steeds aan verschillende industriele laboratoria uitbesteed. Monopolies op technologisch gebied
werden in de kiem gesmoord en de betreffende ken-

Sinds het begin van de jaren tachtig zien we echter
daarnaast een nieuw model van samenwerking ontstaan dat minder verticaal-hierarchisch gestructureerd is maar zich meer concentreert op de specifieke expertise van de deelnemers, zowel groot als
klein. In deze nieuwe, quasi-horizontale netwerken
manifesteert zich de emancipatie van het midden en
kleinbedrijf in Japan die het gevolg is van de technologische ontwikkeling en economische expansie
van het Japanse bedrijfsleven. Hoewel de grote ondernemingen nog steeds het leeuwedeel voor hun
rekening nemen, rekent men van overheidswege
voor technologische vernieuwing in toenemende
mate op de ontwikkeling van de expertise van het
midden- en kleinbedrijf . Het stereotype beeld van
een dominerend grootbedrijf en een afhankelijk en
uitgebuit kleinbedrijf behoeft derhalve herziening.

de ontwikkeling van nieuwe produkten en de optimalisering van de produktieprocessen.
Het ontwikkelingsbeleid van MITI is heel duidelijk
van invloed geweest op het Japanse patroon van nationale en internationale groei. Kernpunten zijn:
– bescherming van de binnenlandse markt door het
buitenhouden van buitenlandse bedrijven en buitenlandse concurrentie;
– bevordering van technologische ontwikkeling
door de invoer van buitenlandse technologieen,
kennis en kunde, het stimuleren van kennistransfer en ontwikkeling van eigen industriele R&D-capaciteit;
– bevordering van de economische groei door de
bewuste ontwikkeling van door MITI gecontroleerde en beheerste binnenlandse concurrentie.
Deze bewuste strategic werd voor het eerst merkbaar toen MITI in 1955 een vijfjarenplan ontvouwde
voor de ontwikkeling van de zware en chemische industrie, als middel om de exportkansen van ontluikende industrietakken te vergroten. Dit ondanks het
feit dat Japan geen eigen grondstoffen en energiebronnen bezat en volgens bestaande economische

nis en kunde via samenwerkingsverbanden ook aan
andere bedrijven toegespeeld.
De concurrentie mocht echter ook geen excessieve
vormen aannemen en daardoor schade aan de gehele
industrietak toebrengen of buitenlandse concurrenten
voordeel opleveren. De concurrentie tussen de Japanse bedrijven werd door MITI dan ook nauwkeurig gevolgd en gecontroleerd. Dit gebeurde onder andere
door het fijnmazige netwerk waarmee MITI met het
Japanse bedrijfsleven verweven is. Immers, vele oud-

4. Zie Small business in Japan, 1989 white paper on small
and medium enterprises in Japan, Small and Medium Enterprise Agency, MITI, Tokio, 1989.

MITI-ambtenaren krijgen na hun pensionering hoge
posities in het bedrijfsleven. Bovendien kent MITI de
zogenaamde ‘industrial structure councils’, waarin ondernemers, academici en MITI-ambtenaren elkaar regelmatig ontmoeten om over problemen te discussieren en beleidslijnen uit te stippelen. Daarenboven
zijn er diverse research-consortia waar verschillehde
bedrijven onder auspicien van MITT onderzoek doen.

Ten tweede, vele produktie-innovaties zijn tot stand
gekomen door middel van een bekwame reorganisatie van de geschoolde werknemers en berusten niet
zozeer op grote kapitaalinvesteringen of technologische innovaties.
Ten derde, de aanwezigheid van een zeer grote, in-

novatieve, goed geschoolde en geequipeerde sector

Het bedrijfsleven

midden- en kleinbedrijf heeft de ontwikkeling van
de produktieflexibiliteit die het Japanse bedrijfleven
thans zozeer kenmerkt, ten zeerste bevorderd.

De grote en beschermde binnenlandse markt alsmede de gemakkelijke toegang tot buitenlandse technologieen stimuleerde de Japanse bedrijven om sterk
te groeien, een zo groot mogelijk marktaandeel te

Tot op de dag van vandaag zijn de externe relaties
van Japan gedomineerd geweest door enerzijds het

veroveren en de ieder jaar stijgende winsten weer in

politiek-strategisch bondgenootschap met de Verenig-

het eigen bedrijf te investeren. De managementideeen en -technieken die in deze periode van sterke economische groei ontstonden, vonden ook hun
toepassing in de organisatie van de produktie op de
werkvloer.
Kern van de Japanse produktie-organisatie werd
flexibiliteit: het bedrijf dat zich zodanig flexibel kon
organiseren dat het de elkaar opvolgende golven
van nieuwe technologieen snel en succesvol kon implementeren, verkreeg een groot voordeel boven
zijn concurrenten. De concurrentie tussen de Japanse bedrijven draaide dan ook voor een groot deel
om het vermogen tot produktie-innovatie en de snelle introductie van nieuwe produkten. Japanse bedrijven werden daarom zodanig georganiseerd dat, ter
verhoging van de produktiviteit en om de stroom
van nieuwe produkten niet te stagneren, een continue doorstroming in het produktieproces werd bewerkstelligd. Produktielijnen werden zo flexibel ontworpen dat zij snel konden worden aangepast bij

Externe relaties

grijze verleden, noch zijn ze kant en klaar vanuit het

de Staten en anderzijds de behoefte aan een onbelemmerde toegang tot grondstoffen en energie en een wereldwijde afzet van industriele produkten. In hun
buitenlands beleid hebben de Japanners Amerika als
een schaduw gevolgd, terwijl op de wereldforums het
principe van vrijhandel en de bevordering van het
marktmechanisme voortdurend werd onderschreven.
Het bondgenootschap met de Verenigde Staten
heeft Japan gevrijwaard van kostbare defensie-uitgaven, de benodigde technologic opgeleverd ten behoeve van de wederopbouw en de daaropvolgende
expansie, maar ook de toegang verschaft tot een bijkans onverzadigbare markt voor hun elektronica-,
automobiel en machine-industrie. De Japanse markt
daarentegen bleef voor de Amerikaanse Industrie
moeilijk toegankelijk en voor de landbouwexport
nagenoeg geheel gesloten.
De snel oplopende overschotten op de handelsbalans, de scherpe toename van het Japanse marktaandeel in de Amerikaanse markt voor consumentengoederen en high-tech, het geringe effect van de
opwaardering van de yen na 1985 en de spectaculaire aankopen van Amerkaans ‘nationaal bezit’ als het
Rockefeller Center of Columbia Pictures, heeft een
kentering gebracht in de Japans-Amerikaanse relaties. De economische fricties hebben een politick karakter gekregen en geleid tot het zogenaamde Strategic Impediment Initiative, het SH-overleg waarin de
structurele belemmeringen voor toetreding tot de Japanse markt voor Amerikaanse ondernemingen worden besproken.
Drie cruciale punten zijn daarbij voortdurend aan

Westen overgenomen, maar zij ontwikkelden zich

de orde. Ten eerste het archai’sche, inefficiente distri-

geleidelijk aan onder de druk van de Japanse economische groei en de dwang internationaal te moeten
concurreren. Nadat kostenbesparingen waren verkregen door complexiteit te reduceren, slaagden de
Japanners erin complexiteit effectief te managen en
een produktiesysteem te ontwikkelen dat hen in
staat stelde om een steeds grotere varieteit aan produkten tegen steeds lagere kosten op de markt te
brengen en sneller dan wie dan ook nieuwe produkten te introduceren.
Drie factoren hebben daarbij een rol gespeeld. Ten
eerste, het systeem is gebaseerd op concrete en bewuste keuzes ten aanzien van de organisatie van de
produktie. Weliswaar spelen de structuur van de arbeidsmarkt en de eigen aard van de Japanse managementmethoden daarbij een cruciale rol, maar beide factoren zijn het resultaat van ontwikkelingen
van na de oorlog en niet inherent aan specifieke eigenschappen van de Japanse cultuur.

butiesysteem en de regelgeving die nieuwkomers
hindert. Een vestigingsvergunning in de detailhandel behoeft de instemming van de branchegenoten
en ook het winkeloppervlak is aan beperkingen onderhevig. Ten tweede, de keiretsu-structuur die onderlinge transacties sterk bevordert, buitenstaanders
slechts beperkte toegang tot de markt verschaft en
daardoor het marktmechanisme de facto ondermijnt. Ten derde, de ontoegankelijkheid van Japans
R&D-bronnen. Terwijl Japan vrij toegang had tot
Amerika’s civiele technologic, ontwikkeld op universiteiten en instituten, wordt 80% van de onderzoeksinspanningen verricht in Japanse ondernemingen of
consortia, opgezet of financieel gesteund door de Japanse overheid. Nieuwe ontwikkelingen kunnen zo
effectief buiten bereik van buitenstaanders en concurrenten worden gehouden.
Aan Amerikaanse zijde is er duidelijk sprake van
een teleurstelling over de zelfzuchtige houding van

verandering van zowel het te maken produkt als de
toe te passen produktietechnologie. Centrale doelstelling daarbij was om nieuwe ideeen zo snel mogelijk in nieuwe produkten te vertalen.
De concentratie van het Japanse bedrijfsleven op
flexibele produktietechnologie deed een revolutie
op de werkvloer ontstaan, die zijn neerslag vond in
nieuwe management- en organisatietechnieken, zoals ‘quality circles’, ‘total quality management’ en
‘just-in-time’. Deze nieuwe technieken ontstonden

niet vanuit een vage culturele mist van het Japanse

ESB 17-4-1991

Japan en frustratie over het onvermogen daar verandering in aan te brengen. Japan daarentegen heeft
de neiging het behaalde succes te zien als een bewijs van zijn economische onafhankelijkheid en een
beginpunt van politieke emancipatie.
Van een andere aard is de relatie van Japan met de
regio, de landen van Oost- en Zuidoost-Azie. Niet alleen geografische ligging of culturele affiniteit maar
vooral ook de rijke hulpbronnen en de omvangrijke
markten maken de regio een natuurlijk voorland
voor de Japanse Industrie. Bovendien is Japans succesvolle ontwikkeling een schoolvoorbeeld geworden dat alom navolging geniet.
De afgelopen decennia heeft het Japanse bedrijfsleven op grote schaal de markten van de regio ontwikkeld voor eigen export, maar ook de arbeidsintensieve onderdelen van het eigen produktie-apparaat
overgeheveld naar de regio waar de arbeidskosten
aanzienlijk lager waren. Daarnaast heeft Japan het

kapitaal verschaft voor grote infrastructurele verbeteringen en wordt er in het kader van een internationaliseringsstrategie thans ook op grote schaal gei’nvesteerd in moderne (massa-)produktiefaciliteiten.
Aldus heeft er geleidelijk aan een integratie plaatsgevonden van de economieen van de regio in financieel, economisch en technologisch opzicht. Japan is
daarbij de locomotief, of om het in de regio veelvuldig aangehaalde beeld van de vliegende ganzen te
gebruiken, Japan vliegt voorop met in zijn spoor de
landen van de regio in volgorde van ontwikkeling.
Economische cooperatie kan niet plaatsvinden zonder een minimum aan politieke coordinatie. Dit
blijkt in de praktijk de achilleshiel van de relatie met
de regio. Enerzijds vormt Japans oorlogsverleden
nog steeds een groot obstakel, vooral in de relatie
met China en Korea. Anderzijds accepteert men
geen dominante rol van Japan, ook al wordt de Japanse behoefte aan een eigen plaats in het pacifisch
gebied zeer wel begrepen. Langdurig heeft Japan
aangestuurd op regionale samenwerkingsverbanden
en actief bijgedragen aan, bij voorbeeld, de vormgeving van de APEC, een ministerieel forum voor Asia
Pacific Economic Cooperation waarin sinds 1989 Japan, Zuid-Korea, de zes ASEAN landen, de Verenigde Staten, Canada, Australie en Nieuw-Zeeland deelnemen maar de ‘drie China’s’ (Volksrepubliek
China, Taiwan en Hongkong) en de andere communistische landen vooralsnog ontbreken. Afstemming
van het economisch beleid en bevordering van de
intraregionale handel staat bij de APEC voorop; tegenwicht tegen de EG is slechts een onuitgesproken
afgeleide.

dustrie grote zorgen. Klachten over dumping,
‘schroevedraaierfabrieken’ en ‘local content’ ratio’s
van in Europa geassembleerde Japanse produkten
beheersen de discussie op Europees niveau. Omgekeerd zien nationale en regionale overheden Japanse investeringen als een welkome bijdrage tot de
werkgelegenheid of de herindustrialisatie van achtergebleven regie’s.
De herontdekking van Europa door het Japanse bedrijfsleven heeft niet uitsluitend te maken met Europa ’92 maar moet ook gezien worden tegen de achtergrond van de systematische internationalisering
van Japanse ondernemingen. Men dient ‘insider’ te
worden in alle belangrijke markten, zo luidt het
adagium. Bovendien zijn de lange aanvoerlijnen en
de gedifferentieerde eisen van de markt voldoende
reden om zich hier te vestigen. Daarnaast is de
voortdurende speurtocht van Japanse ondernemingen naar nieuwe technologieen een niet te onderschatten factor.
Hoewel op dit moment in Japan zelf reusachtig veel
geinvesteerd wordt in fundamenteel onderzoek, zou
men toch niet graag de ontwikkelingen in de Europese researchcentra willen missen. De vestiging van
onderzoek- en ontwikkelcentra in Europa door de
grote Japanse ondernemingen, de technische samenwerkingscontracten en overnames van technologisch geavanceerde ondernemingen moeten dan
ook worden gezien vanuit deze behoefte aan nieuwe technologic en het aanboren van Europese

bronnen. Tot nu toe nemen er geen Japanse ondernemingen deel aan de grote Europese onderzoekprojecten, maar het moment zal weldra aanbreken
dat zij via hun allianties daar toegang toe krijgen
danwel de vruchten ervan plukken. Omgekeerd zijn
er weinig aanwijzingen dat Europese ondernemingen een zelfde toegang zullen hebben tot Japanse
bronnen. Derhalve zullen de discussies tussen Japan
en Europa in de nabije toekomst waarschijnlijk niet
zozeer meer gaan over dumping, schroevedraaierfabrieken of bepaling van ‘local content’ maar zich
concentreren op de reciprociteit in de toegang tot elkaars geestelijke eigendommen.

Slot
Samengevat kan de naoorlogse ontwikkeling van Japan worden gekenschetst als het resultaat van een
welbewuste en consequente samenwerking van
overheid en bedrijfsleven ten behoeve van het realiseren van expliciete nationale doelen. De uitvoering
daarvan is geschied door middel van de markt.
Overheidsinterventies in dit proces zijn steeds inge-

Het lijdt geen twijfel dat Japan bij uitstek gebaat is

geven door overwegingen van nationaal belang.

bij deze toenemende samenwerking. Japans huidige
bemiddelingspogingen tussen Cambodja, Vietnam
en Noord-Korea en de verschillende landen van de
regio weerspiegelen zijn ambitie voor een grotere
politieke rol. Vooralsnog overheersen de economische belangen, een situatie die in toenemende mate
wrevel wekt bij de landen van de regio maar tegelijkertijd als iets onoverkomelijks wordt beschouwd.
Een zelfde soort wrevel kan worden waargenomen
in Europa. Sinds de bekendmaking van het streven

Maatschappelijke steun voor deze koers kon worden verkregen naarmate de vruchten ervan voor
een grotere groep toegankelijk werden. Ondanks
toenemende druk van buitenaf valt op korte termijn
niet te voorzien dat deze uitgangspunten ingeruild
zullen worden voor een daadwerkelijk mondiaal beleid. Japans succesvolle ontwikkeling heeft alom bewondering geoogst maar per saldo weinig sympathie opgeleverd. Voor een land met zoveel macht en
zozeer afhankelijk van goede relaties met de buiten-

naar Europese eenwording vestigen Japanse onder-

wereld is dat een zorgwekkend probleem.

nemingen zich op grote schaal in Europa. Hun financiele armslag en grote concurrentiekracht baart met
name de Europese automobiel- en elektronica-in-

J.A. Stam
H.N. de Lang

Auteurs